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La esencia del trabajo en equipo de alto impacto

7 febrero, 2019 by Olaia Agirre Leave a Comment

Muchas veces me preguntan, pero, ¿cuál es la esencia del trabajo en equipo de alto impacto? Y si bien a lo largo del tiempo he ido modulando esta respuesta, a día de hoy (respuesta en beta, es decir, en permanente evolución;-)), diría que es la activación de  una suma de generosidad inteligente, curiosidad con humildad y ambición sana basada en el inconformismo.

Tres cualidades individuales, que los miembros individualmente deben aflorar (es una decisión personal y no se puede forzar)  pero dependen, y mucho, de las dinámicas y formas de hacer que se desarrollan en los equipos. Dinámicas y formas de trabajo sobre las que sí podemos incidir para que se genere el contexto propicio para que esa decisión personal sea un sí, y por tanto, se activen para realizar un trabajo en equipo orientados a alcanzar algo que individualmente sería difícil lograr. (Nota: no el trabajo en equipo es siempre la mejor opción, si individualmente alguien lo puede hacer, y no aporta valor diferencial la suma de conocimientos y habilidades, sencillamente ¡que lo haga!)

¿Y qué tipo de dinámicas son esas?

  • Dinámicas que permitan dar un lugar a todos los miembros: ¡es una locura desperdiciar o infravalorar el conocimiento, habilidades y competencias que puede aportar un miembro del equipo (Nota: si creemos que no tiene nada que aportar, ¿por qué está en el equipo?)
  • pero que a su vez eviten individualismos egoistas que vacían a las personas y los equipos. Lo más importante pasa a ser lo que entre todos podemos llegar a construir. Eso a lo que de manera individual difícilmente podríamos haber alcanzado.

Pero hoy me voy a centrar en esas tres cualidades que creo indispensables, y por qué:

1. Generosidad inteligente en el dar y el recibir

Me remitiré a lo que Adam Grant explica en su libro “Dar y recibir”, y que recoge perfectamente lo que yo he podido constatar desde la experiencia y la observación. Adam Grant nos demuestra a través de las evidencias que arrojan muchas investigaciones, que el “éxito” (en este contexto lo utilizo como la capacidad de desarrollarte personal y profesionalmente)  es una suma de trabajo, talento y oportunidad, pero además, y con un peso casi mayor a los anteriores, de la forma en la que interactuamos con los demás.

Así, nos habla de:

  • las personas receptoras o aquellas cuya mentalidad se basa en ¿qué puedo conseguir PARA MI de esta situación, aunque sea A COSTA TUYO? (¿te suena?)
  • las personas equilibradoras, o aquellas que sin llegar a la actitud de las receptoras, sí que buscan medir o buscar un equilibrio entre LO QUE DOY y LO QUE RECIBO, en un intento de búsqueda de equilibrio
  • las personas donantes, que son aquellas que de manera natural dan lo que tienen… sin preocuparse de si reciben o no de vuelta, creando un efecto empoderador a su alrededor.

Las investigaciones demuestran que si bien en el corto plazo son los receptores los que despuntan (a veces también por esa “rara habilidad” de utilizar lo suyo y lo de los demás para auparse),en el medio y largo plazo los que realmente destacan son los donantes. Y aquí está el punto interesante, no todos los donantes, sino los donantes “inteligentes”, y es que (muchas veces por experiencias negativas) han aprendido a identificar a los receptores, y medir sus fuerzas. De manera que también, saben poner límites saludables.

Pero volvamos al equipo, ¿dar qué? Dar o aportar conocimiento, pero también permitir aportar; hacerse entender, pero también tratar de entender la perspectiva o lo que el otro tiene que aportar; estar presente, y permitir presencia;… en definitiva, brillar desde lo que tienes para aportar (conocimientos y fortalezas personales) y permitir brillar al otro desde lo que tiene que aportar…. para a partir de ahí construir algo nuevo que integre diferentes y ricas perspectivas que aporte nuevo valor.

 

2. Curiosidad con humildad para contribuir y aprender

Mentalidad abierta y humildad para pasar de actitud “sabelotodo” a actitud “aprendizaje construido en beta” (o en construcción permanente) y por tanto, abierto a experimentar una mezcla de aprender-desaprender-para-volver-a-aprender. No desde cero, sino utilizando el saber y experiencia anteriores para integrar con análisis crítico lo nuevo: poder hacer nuevas conexiones que complementen, entender cuáles son las áreas que ayudan a impulsar unos saberes con otros, y si en algún punto se confrontan… dar un paso atrás y preguntarse… ¿cómo sé que es verdad lo que yo pienso?¿en qué lo fundamento?… y, ¿en qué se fundamenta esto nuevo que se me presenta?

desarrollo personal y profesional

Porque no hay proceso de construcción sin deconstrucción, pero para ello, hace falta coraje y humildad a partes iguales. Coraje y humildad para cuestionar algunas cosas que damos por buenas (proceso interno), pero además, coraje y humildad para abrirnos a ser permeable a las aportaciones del otro (proceso en relación con el otro, cooperación).

3. Ambición sana basada en el inconformismo

Son personas que quieren mejorar algo, solucionar algo,… y creen que con sus conocimientos y esfuerzo algo pueden hacer al respecto. Un punto de inconformismo, una dosis de ambición sana de querer mejorar (encontrar una solución, aprovechar una oportunidad, sentirse mejor,…), y otra dosis de confianza suficiente en que, con su trabajo y esfuerzo unido al del resto del equipo, algo bueno (lo suficiente como para querer ser parte de ello) se puede conseguir.

Una actitud que les lleva a remangarse y hacer, con voluntad de aportar y contribuir, no de esperar a que la solución venga de fuera…

trabajo en equipo de alto impacto

y para ello:

  • se enfocan en lo que sí depende de ellos,
  • y respecto a lo que no depende de ellos, actúan con intención para influir en una determinada dirección

y así van dando pasos. Y empiezan a construir, en un proceso de reflexión-acción-evaluación-acción que sí permite llegar a construir entre todos, algo nuevo que aporte nuevo valor (objetivo último del equipo).

 

Desarrollar o aflorar estas capacidades latentes depende sobre todo de una decisión personal, una decisión que normalmente tomamos condicionados por lo que nos sugiere el contexto. Un contexto que habla de oportunidades de aprender, desarrollarse, de dar pasos… de potencia. Pero también de inteligencia emocional y confianza para poder probar, experimentar,… también no estar de acuerdo, y debatir… sin que eso suponga amenaza alguna. Dinámicas que permiten atenderlo que quiere emerger y adaptan su modo de funcionar para aprovechar esas oportunidades,…

En definitiva, contextos sobre los que SI PODEMOS INCIDIR para que la persona,de manera individual, DECIDA SI AFLORAR esas capacidades y ponerlas a trabajar.

Sí, otra forma de trabajar con mayor impacto y sostenibilidad para la empresa, el equipo y las personas que lo integran es posible.

metodología para trabajo en equipo

 

 

 

 

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Gracias 2018

19 diciembre, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

Si tengo que definir el 2018, la palabra elegida sería

¡INTENSO!!!!

Contenta no, lo siguiente, cuando mirando a todo lo vivido este 2018 pienso en:

  • todo lo que he tenido oportunidad de hacer, aprender, experimentar, integrar, facilitar, apoyar, y también lograr. ¡Incluido la publicación de un libro!
  • todos los proyectos, procesos y  oportunidades en los que he podido participar
  • todas las PERSONAS, excelentes personas con las que he podido compartir momentos, conversaciones, retos, toma de decisiones,… y que me han permitido ser parte de momentos importantes en sus vidas, trabajos, empresas.

 

 

No puedo más que agradecer a las personas, equipos, organizaciones que han confiado en mi, y compartir mi alegría e ilusión por todas las oportunidades y sorpresas que el 2019 me trae.

Gracias por ser y estar ahí… y espero que sigamos encontrándonos en esta apasionante aventura.

 

¡FELIZ NAVIDAD!

EGUBERRI ON!

 

 

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“El reto de liderar equipos de innovación en pymes”, el libro

12 noviembre, 2018 by Olaia Agirre 2 Comments

liderazgo, trabajo en equipo e innovacion

Tras 3 intensos años llenos de aprendizajes a muchos niveles, concluimos el proyecto Liderar Equipos de Innovación, con la publicación del libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes.

Un libro en el que recogemos muchos de los aprendizajes y las experiencias acumuladas en este proyecto en el que hemos apoyado a 16 organizaciones de sectores de actividad, tamaño y características diferentes, que han creado 20 equipos de innovación que han desarrollado otros tantos proyectos de innovación en cooperación.

  • Aprendizajes a nivel de proceso de activación de proyectos de innovación en cooperación en las organizaciones,
  • a nivel de coordinación de los equipos de innovación,
  • a nivel de funcionamiento de los propios equipos de innovación,
  • a nivel de la experiencia individual que supone participar en un equipo de innovación.

Hemos pretendido plasmar estos aprendizajes al entender podrían ser de utilidad a otras organizaciones, equipos y personas que se embarcan en activar proyectos que, en paralelo al desarrollo de su actividad principal (estrategia de explotación de la empresa ambidiestra), les permita explorar nuevos ámbitos de oportunidad, y posible fuente de ventaja competitiva futura.

“Los equipos de innovación son instrumentos para activar la innovación en pymes y organizaciones. A través de los proyectos que desarrollan contribuyen a generar otro tipo de innovaciones (de producto, proceso, servicio, mercado) a la par que facilitan un cambio cultural y desarrollo de personas orientadas a la innovación.

En estos equipos se promueven formas de trabajo que integran la orientación a resultados, con el liderazgo compartido, y la innovación en cooperación, entendida como construcción de nuevo valor desde las diferencias de conocimientos, habilidades y competencias.

Este manual aporta a las personas encargadas de liderar y/o coordinar proyectos de innovación, conceptos, metodología. herramientas, casos prácticos, propuesta de plan de entrenamiento y claves para su contextualización, con el propósito de ayudarle en el desarrollo de la tarea. Todo ello contrastado desde la experiencia y la aplicación práctica de lo que diferentes investigaciones en torno al liderazgo y el trabajo en equipo proponen.”

El libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes, pretende aclarar conceptos (filosofía), ofrecer metodología(arte) y aportar algunas herramientas (oficio):

  1. para apoyar y orientar a las organizaciones y a los coordinadores de los equipos de innovación,
  2. y avanzar en su propósito de crear el contexto adecuado donde la cooperación y la creatividad surjan desde la interdependencia y la búsqueda de complementariedades y sinergias de  conocimientos, capacidades y competencias diferentes
  3. y así poder crear nuevas soluciones innovadoras que crean nuevo valor a la organización, al ser estas aceptadas por el mercado (nuevos productos-servicios y/o nuevos modelos de negocio), incorporado en los procesos internos de la organización (nuevos medios de producción o nuevos sistemas de logística o distribución) o adoptadas como nuevas formas de gestión de personas.

El libro se ha escrito, como no podía ser de otra forma, en cooperación. Así, Edurne Martinez (UPV-EHU), Olga Gómez (Innobasque), Maribel Navascués (CIE) y yo misma, Olaia Agirre (CIE), hemos contribuido para construir conjuntamente nuevo valor a partir de las aportaciones individuales, hasta llegar a esta última versión. Un proceso intenso y enriquecedor, que ha tenido impacto (como todo proyecto de innovación en cooperación), tanto en el resultado final (el libro) como en cada una de las participantes del proceso.

Como regalo final,  Sabino Ayestarán nos ha querido escribir un precioso prólogo.

Pero el libro “El reto de liderar equipos de innovación en pymes” es muchísimo más:

  • Es el broche de oro a un ciclo de investigación iniciado en el 2004 por Sabino Ayestarán (Catedrático Emérito de la Facultad de Psicología de la UPV-EHU) y que ha contado con la colaboración del Cluster del Conocimiento, Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional.
  • Es una investigación que se apoya en el triángulo formación- acción-evaluación, que contrasta las hipótesis y teorías con la aplicación de las mismas ( en 20 equipos de innovación de 16 organizaciones de sectores de actividad diferentes) para, con espíritu constructivo, mejorar y ofrecer respuestas al reto que la complejidad que la innovación en cooperación nos propone.

  • Es una propuesta que pretende dar respuesta a los dilemas que el reto de coordinar un equipo de innovación. Un reto que implica un cambio importante en la forma de trabajar, ya que debemos pasar de un estilo más directivo de liderazgo con toma de decisiones centralizadas (modelo jefe de proyecto en los equipos de mejora) a un estilo de liderazgo compartido (no colectivista o de consenso) que se ejerce desde la suma de conocimientos, capacidades y competencias complementarias que impulsan a la búsqueda y construcción de soluciones que aporten nuevo valor a la organización (nueva solución que a su vez debe integrar la perspectiva cliente y los criterios y estándares de calidad y excelencia que establece la organización y el mercado).
Los procesos son primero. Luego son las relaciones.
Pero si las relaciones no son de cooperación los procesos pueden bloquearse.
Claudio Drapkin – Sintetia
  • Es un resumen de los muchos y variados aprendizajes que este viaje nos ha aportado a todos. Porque sí, cuando unes a personas talentosas, capaces y con ganas a trabajar en cooperación para dar respuesta a un reto complejo y sin solución conocida a priori, podemos afirmar (y lo corroboraría cualquiera que haya participado en un equipo de innovación en cooperación) que algo cambia. Algo cambia en las personas, en el equipo, en el entorno de esas personas y esos equipos… y la experiencia, más allá que el resultado sea el esperado o no, genera impacto. Nunca es inocuo. Encontrarás en el libro el testimonio de algunos de los participantes y el impacto que ha generado para ellos.
Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas,
de pronto, cambiaron todas las preguntas.
Mario Benedetti
  • Y para mi, personalmente, ha sido un proyecto muy importante. Un proyecto en el que he tenido la oportunidad de dar, pero sobre todo recibir, de las personas que me han acompañado tanto en el equipo facilitador como en el equipo formado por los coordinadores de los distintos equipos de innovación de las diferentes organizaciones.
  • ¿Fácil? No. Un proyecto con alta dosis de complejidad e incertidumbre que ha puesto a prueba nuestra capacidad, y en algunos momentos, incluso la autoestima
  • ¿Dolió? Sí. Pero como me recuerda Olga… “si no duele no es innovación”.
  • ¿Hubo alegría e ilusión? Mucho, por todo lo recibido, por los aprendizajes, por los logros.
  • ¿Mereció la pena? Absolutamente sí.

Ahora mi reto, y del resto de los participantes en el programa, es aplicar los aprendizajes integrados en nuevos proyectos, en nuevos retos, en nuevos equipos, en nuevas organizaciones… Estamos en ello 😉 Seguiré contando… hasta donde pueda.

 

Nota: El libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes está disponible en la editorial de la UPV y, en breve, en las librerías Elkar.

 

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¿Qué marca la gran diferencia en el funcionamiento de los equipos?

8 octubre, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

 

La vida de los equipos (equipo formado por personas multidisciplinares -diversidad de conocimiento, habilidades y motivaciones- con el objeto de dar una nueva solución-en forma de nuevo producto-servicio, nuevos procesos, nuevos modelos de negocio, o una nueva forma de gestión de personas- a un reto, necesidad o dilema identificado) no siempre es fácil. Aparentemente es sencillo, un mismo objetivo y personas que trabajan para conseguirlo. Reparto de roles, funciones, tareas a realizar… con una distribución de timings y recursos. Hacer seguimiento y corregir rumbo.

Pero estaréis de acuerdo conmigo, que cuando estos empiezan a funcionar,… empiezan a pasar muchas cosas que hacen que esa planificación perfecta y ¡que cuadraba en papel! no siempre (raramente) se cumple. La realidad siempre supera a los planes… y más allá de las dificultades puramente técnicas (que haberlas haylas)… resulta que detrás de un paso adelante o de un obstáculos “paralizantes”… muchas veces encontramos una confluencia de intereses, motivaciones, ilusiones y miedos,… que no siempre son declarados pero sí observables detrás de algunas actuaciones.

He visto equipos que superando expectativas, han conseguido grandes resultados (no sin superar grandes obstáculos en el camino), y en cambio, otros equipos, cuyo resultado ha quedado lejos de lo que a priori de una suma de talentos de ese nivel cabría esperar… Pero, ¿qué es lo que marca la gran diferencia?

  • La capacidad de encontrar un objetivo común que dé respuesta, integrándolas de alguna manera, a los intereses particulares. No siempre un resultado busca un objetivo único, … pero el proceso a seguir  y el objetivo al que se consensúa llegar, satisface, además del objetivo empresarial, (al menos en una parte) los objetivos o intereses particulares de los miembros. Suponer que sólo hay un objetivo, y que éste es compartido al 100% por todos, puede ser una excesiva simplificación de la realidad. ¿Por qué no asumir que hay también intereses y objetivos particulares (tantos como miembros), y tratar de integrar esos objetivos en ese objetivo común?

 

  • Una fuerza que emana del propio equipo (y es respuesta al tipo de liderazgo que en el equipo se ejerce) en forma de pasión, capacidad de superación, de dosis de apoyo mutuo… para en los momentos más complicados… arrimar el hombro y encontrar la forma de seguir adelante. Una capacidad de resilencia que el propio equipo desarrolla y enriquece tanto al equipo como a cada uno de sus miembros.

 

liderazgo

 

  • No es tanto lo que ocurre… sino cómo se responde a aquello que ocurre lo que marca la gran diferencia. Ahí es cuando salen los verdaderos valores del equipo… ¿Nos ayudamos mutuamente enfocándonos a la solución o “buscamos culpables” para no asumir nuestra responsabilidad de buscar soluciones como equipo?¿Asumimos responsabilidad y tiramos para adelante, o hacemos “la vista gorda” y miramos para otro lado? ¿Pedimos ayuda… a los miembros del equipo, al entorno cercano,.. ? ¿Qué hacemos con los niveles de exigencia y calidad deseados?¿Cómo mantener esto a la par que se mantiene la consideración hacia las personas?¿Cómo aprovechar las oportunidades de aprendizaje?

 

  • La capacidad de avanzar desde el “no saber” hacia “el saber”. Cuando en un equipo se está trabajando en la construcción de una nueva respuesta-solución (bien sea nuevo producto-servicio, nuevos procesos, nuevos modelos de negocio, o una nueva forma de gestión de personas) que responda a una necesidad detectada y que  nos permita avanzar hacia un futuro deseado (no necesariamente un punto fijo), se debe transitar un camino donde normalmente las incertidumbres son más que las certezas, y asociadas a éstas, las inseguridades y el miedo (más o menos intensos, más o menos claros en sus apariciones públicas) son compañeras de viaje a nivel individual y colectiva.

El equipo parte con los capacidades y los conocimientos de sus miembros, una materia prima valiosísima. Pero para construir algo nuevo, que aporte nuevo valor,… no es suficiente. Requiere sumar las aportaciones individuales, para a continuación construir a partir de esas aportaciones. El corta-pega no es suficiente… Una dosis de curiosidad unido al propio enriquecimiento personal (conocimiento, habilidades,…) que puede supone avanzar en el proceso (incluso si no llegamos a buen puerto, en los equipos, siempre hay mucho aprendizaje…), más la humildad de reconocer las limitaciones (de conocimiento, habilidades,…) de cada uno,… unido a las ganas de superarlos (el primer paso para poder hacer algo con ello es darse cuenta de esa limitación) es el cóctel que ayuda a avanzar a las personas… y a los equipos.

 

  • Los equipos dedican tiempo no sólo a hablar del resultado material o técnico que están consiguiendo, también dedican tiempo a conversar, reflexionar y aprender sobre su propia forma de funcionar como equipo. Hablan de sus metodología de trabajo (calidad, eficacia, comunicación, adaptación a los cambios del equipo y del entorno,…), de la forma en que se relacionan los miembros del equipo (apoyo, aprendizaje mutuo, gestión de conflictos,…) y sobre las estrategias que el propio equipo está siguiendo para llegar al objetivo (revisión de objetivos, estrategias, toma de decisiones,…). ¿Qué están haciendo que les ayuda a avanzar (con la tarea y como equipo)?¿Qué modos de funcionamiento que no les favorecen deben corregir?

 

En definitiva, avanzan teniendo en cuenta que las personas estamos dispuestos a comprometernos, a aportar conocimientos, creatividad, capacidad de trabajo,… e incluso dar ese plus extra, con aquello que realmente nos permite lograr a cambio un aprendizaje, un desarrollo… un llegar donde individualmente no podríamos llegar… pero que a su vez, necesitamos que ese trayecto sea realizado en un contexto donde me siento retado pero apoyado, donde si asumo riesgos estos no serán utilizados en mi contra, donde puedo pedir ayuda sin sentirme “en deuda”, donde puedo aprender de otros… y otros de mi,…

 

LO UNO SIN LO OTRO NO SE SUELE DAR…

 

En definitiva, tal y como muestran las investigaciones (Modelo IMOI), la potencia del equipo y la seguridad psicológica avanzan de la mano. Los equipos trabajan (es responsabilidad compartida de todos los miembros, pero al mismo tiempo, un proceso al que se llega desde el liderazgo transformador que ejerce el coordinador del mismo) para que, cuando (consciente o inconscientemente), las personas están ante la encrucijada de dar un paso adelante… o quedarse de lado… y se plantean…

  • ¿Serán aceptadas mis ideas divergentes? ¿A qué me expongo?¿Serán escuchadas y tenidas en cuenta… o serán vistas como elemento distorsionador… y en un hipotético caso… “utilizadas en mi contra”?¿Qué grado de seguridad personal siento en este equipo?¿Me puedo abrir?¿Puedo confiar?
  • Pero además, ¿cuál es la sensación de “potencia” que siento en este equipo?¿De qué siento que somos capaces conjuntamente?¿Qué aportan otros?¿Con qué nivel de calidad e implicación?¿Me siento retado a aportar lo mejor de mi?¿Cómo es acogido y qué se hace con ello?¿Qué siento que recibo del equipo (conocimiento, aprendizajes, consideración,..)?

 LA RESPUESTA SEA SI.

liderazgo de equipos

 

Un sí que favorezca ese paso adelante, ese mojarse, ese aportar, ese arriesgarse, ese coger de la mano… y abrir la puerta de la oportunidad. Esa que nos lleva más lejos de lo que individualmente llegaríamos. Esa que hace que cuando miremos atrás, nos sorprendamos del camino recorrido, de los aprendizajes adquiridos, y de los objetivos y logros conseguidos (no siempre iguales a los que vislumbrábamos en la casilla de salida.

 

 

 

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¿Por qué un coordinador de equipos de innovación es algo más que un jefe de proyectos?

10 mayo, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

Durante algo más de dos años un equipo de profesionales muy diferentes, con especialidades, conocimientos y capacidades muy diferentes hemos trabajado intensamente para entre todos, ofrecer soluciones nuevas que aporten valor (equipo de innovación y cooperación interempresarial). Un viaje intenso, a veces una auténtica montaña rusa, otras una pista de velocidad,… pero desde luego, nada más alejado a un paseo relajado y sedentario.

En el equipo hemos tenido que afrontar muchos cambios, derivados de la propia evolución del proyecto, como cambios en el entorno cercano. Cada miembro del equipo forma parte de una empresa diferente (equipo de innovación y cooperación interempresarial), y los cambios en estos han afectado al equipo, hasta el punto que a lo largo del proyecto hay socios (empresas) que ya no están, y en otros casos, manteniéndose como socio la organización, la persona que participa en el equipo es diferente.

Cada cambio ha supuesto una readecuación del propio equipo. Los equipos son sistemas vivos y como tal,

  • a lo largo del tiempo el grado de participación de cada miembro es diferente (en intensidad, presencia e involucración), así lo requiere también el proyecto,
  • gestión de las emociones en un equipolos intereses, necesidades y expectativas de cada miembro (persona que participa en el equipo, pero también de su propia organización que a su vez ejerce una presión o influencia en cada miembro) van variando
  • el nivel de compromiso varía en función de cómo el equipo es capaz de ir respondiendo a cada uno de los retos (respecto a la tarea y respecto a la consideración de las personas que forman el equipo), y de la actitud que se observan en los demás miembros del equipo de manera individual
  • el propio objetivo del equipo, el propio encargo y, por supuesto, su solución puede ir variando en función de los avances a partir del contraste con la realidad.

Si atendemos a lo que una buena amiga dice, “si duele es que estás innovando”, desde luego, algo de eso hemos hecho. La experiencia ha sido muy positiva, pero inevitablemente ha habido tensión tanto en relación a la tarea, y como consecuencia, también en el equipo. A día de hoy, cerca de cerrar la primera fase de este proyecto, el resultado ha sido muy satisfactorio, tanto en resultados como en la riqueza del propio proceso. Porque sinceramente, tan importante es el propio resultado como todo lo aprendido en el camino, sobre lo que sirve y lo que no, lo que se puede hacer y lo que no (ahora), lo que aporta valor y lo que no…. y s0bre lo que ayuda o no al funcionamiento del propio equipo.

Mirando hacia atrás, y con lo que hoy en día sé sobre estas personas, proyecto, sector, producto,…. muchas cosas haría diferente, pero no es menos cierto que nunca habríamos llegado a estas conclusiones y aprendizajes sin haber pasado por cada una de las decisiones, dificultades, callejones sin salida… incluso golpes de suerte (alguna ha podido haber…aunque tal vez algo habremos hecho también para que esta “suerte” emergiera y estuviéramos en el momento adecuado en el lugar adecuado con las personas adecuadas ;-)). Lo que ahora es obvio, era una gran nebulosa al inicio…o incluso ni existía (¿Podríamos definirlo como aprendizaje?).  Algo así como después de visto…

Pero sí, basándome en ésta y otras experiencias prácticas, como participante activo en equipos que cooperan para construir algo nuevo (muchos equipos exitosos y, lamentablemente, también algunos equipos que han sido un fracaso, pero auténticos maestros para mi) puedo afirmar y afirmo que participar en un equipo de innovación, trabajando desde la cooperación y construcción de nuevas soluciones desde las diferencias, además del desarrollo de competencias profesionales, supone una transformación en todas y cada una de las personas que componen el equipo. 

innovacion, cooperacion, aprendizajePorque transitar por un camino en el que hay más incertidumbres que certezas, donde hay situaciones (del propio equipo o del entorno cercano del equipo) que tensionan al equipo, donde estamos obligados a apoyarnos unos a otros para avanzar, cooperando, aportando cada uno lo que tiene y superar los intereses individuales para que prevalezca el bien común, tanto en relación a la tarea como a las personas que conforman el equipo, requiere la integración de nuevas formas de trabajo, nuevos paradigmas, donde además de la dimensión cognitiva, es necesaria gestionar las dimensiones emocionales y conductuales.

Porque necesitamos pasar de una buena suma de las aportaciones individuales de las partes, a una combinación enriquecida de las mismas, que sólo es posible si ponemos al servicio del equipo nuestras capacidades, y a partir de ahí, construir todos juntos y permitir que emerjan nuevas capacidades, conocimientos y soluciones.

Porque posibilitar que las personas den un plus extra, mucho más que lo que “se ha presupuestado” o lo que se podría definir como bueno, pero que a veces siendo bueno no es suficiente… supera con creces una gestión de asignación de tareas, plazos, calidades y responsabilidades (aunque evidentemente también hay que hacerlo).

Porque es indispensable crear el contexto de confianza y sensación de potencia del equipo, una visión compartida y ofrecer a cada uno el lugar desde donde puede aportar en la construcción… es lo que hace que en un momento dado una persona decida dar esa milla extra, ese plus que hace que en un momento dado el “hasta aquí hemos llegado” pase a ser “vamos a darle una nueva vuelta… busquemos nuevas alternativas… agarrémonos al agujero del clavo ardiente…” y sí… superemos el “es imposible”.

Porque sí, porque la innovación y “la magia” aparece cuando trabajas con personas dispuestas “a jugársela”, a asumir riesgos… sumando, y sí, es entonces cuando muchas cosas interesantes se pueden hacer.

Para que esto se pueda dar, en los momentos de incertidumbre e inseguridad personal, debe encontrar en el equipo el ancla que le permita trascender esa inseguridad, no desde la retirada hacia la seguridad individualista de no mostrar u ofrecer sus capacidades (y exponerse a salir dañado personal o emocionalmente), sino desde el aprecio real y la valoración de sus propias capacidades y valor a ojos de los demás. Porque, ¿no es aceptación, reconocimiento y seguridad lo que absolutamente todas las personas necesitamos?

Porque en definitiva, necesitamos la flexibilidad y madurez emocional necesaria para superar posiciones individualistas para construir algo entre todos, que difícilmente alcanzaríamos de manera individual. Y eso, si bien hay parte que se “trae de casa”, se construye y entrena trabajando en equipo, afrontando las situaciones con madurez, y en definitiva, creciendo profesional y personalmente.

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