Mejorar el liderazgo para mejorar el desempeño de la organización

Cuando en el BBVA me nombraron Directora de oficina, recibí formación técnica, financiera, de gestión, … y alguna orientación comercial; básicamente argumentarios y algunas herramientas a mi alcance para conocer mejor a los clientes,… Si alguna vez tenía algún problema técnico, tenía diferentes departamentos a los que acudir, y se solucionaba. ¡Eficacia y eficiencia!

A lo largo del tiempo recibí diferentes formaciones, pero siempre con ese carácter financiero-comercial.

Pero durante los más de 10 años que trabajé en el banco, la experiencia me llevó a darme cuenta que si bien el conocimiento técnico es imprescindible para dar un servicio de calidad, resulta claramente insuficiente cuando gran parte de tu labor, y en consecuencia los resultados, dependen de tu relación con las personas.

Porque tanto el equipo de la oficina, como los clientes, son personas… y como tal, todas distintas. Cada uno somos «de su padre y de su madre», y lo que funciona con uno no funciona con otro.

La cuestión es, que cuando empiezas a dirigir equipos, te encuentras con una serie de retos que «nadie te había contado», ni mucho menos te había preparado. Resulta que aspectos como la comunicación, la generación de confianza, el compromiso,… ¡son aspectos que cotizan al alza!! Ante cualquier contratiempo, ¿qué hacer? ¿Personas? ¿Recursos humanos? El departamento de RRHH no es accesible, y además (eso es lo que pensábamos), ¿cómo vas a ir contándoles que tienes problemas o dificultades gestionando a las personas?

Te quedan los compañeros, otros directores que lidian con situaciones parecidas,… como buenamente pueden. Y en general se hace bastante bien, pero según a criterio particular, porque si preguntas algo, la respuesta, si la hay, es ambigua o de «balones fuera», con lo que te quedas, «sola ante el peligro», con tus armas de «sentido común e intuición» y una única salida: el prueba-error.

Más allá de mi caso personal, que considero fue bastante bien si nos atenemos a los resultados, si bien hubo momentos o situaciones más complicadas…, me encuentro con muchos casos en los que esta situación se repite de una u otra manera. Y cuando comparto esta experiencia, las medio sonrisas de complicidad de ¡cómo te entiendo! son más que habituales.

Y me digo yo… yo estaba dentro de una gran organización, que cuenta con recursos, y esta respuesta no existía… con lo cual en otras, ¡ni está ni se le espera!!!

Pero lo cierto es que si bien todos somos distintos y no hay recetas mágicas, hay mucho que se sabe sobre el comportamiento de las personas, sobre cómo reaccionamos ante situaciones de cambio, o sobre cómo mejorar el desempeño, mejorar los niveles de compromiso,… y aunque existe la creencia generalizada que estas cosas surgen por arte de magia… lo cierto es que no, que implica un aprendizaje, tiempo con aciertos y desaciertos… 

Pero al tratarse de personas, este aprendizaje se traduce en momentos de tensión, estrés, mal ambiente de trabajo,… (con su impacto en los resultados de la organización). Y lo cierto es que se puede acelerar y mejorar la situación, evitando mucho sufrimiento por el camino, y logrando mejores resultados para la organización. 

Esta afirmación, que se ha realizado tras más de 200.000 cuestionarios a más de 20.000 líderes de distintos continentes, me lleva a hacer la siguiente reflexión:

– El responsable del equipo, se convierte en la representación «andante» de la organización. Las personas buscamos modelos a seguir, modelos de referencia que nos digan cómo actuar, en base a qué valores. Si el responsable no es capaz de personalizar ese ejemplo con coherencia… ¿qué les estamos diciendo a las personas de nuestro equipo? Los valores enmarcados en un precioso cuadro en la pared no sirven, no crean resultados… sólo lo que hacemos, y no hacemos, habla de lo que somos. Esa coherencia implica un trabajo de autoconocimiento, un trabajo de desarrollo de los valores y comportamiento que deseamos reflejar. 

– El desarrollo del liderazgo implica la capacidad de desarrollar a su vez a otras personas, es decir, de convertir en realidad el potencial que tienen esas personas.  Porque como dicen Zenger y Folkman, el gran liderazgo, «no es una actividad competitiva en la cual el éxito de una persona perjudica el éxito de otra, es más, el jugar con grandes jugadores facilita que surjan otros grandes jugadores, ya que el impacto positivo de aquellos generan resultados positivos en las personas que les rodean, y en consecuencia, en los resultados empresariales».

No tiene sentido contratar a personas inteligentes
y después decirles lo que tienen que hacer.
Nosotros contratamos a personas inteligentes
para que nos digan lo que tenemos que hacer.

Steve Jobs

Porque, ¿no son acaso las personas quienes tratan a su vez con personas (clientes) con quienes interactúan y transmiten lo que tu organización puede aportarles? ¿Y si pudieran transmitir mejor vuestras soluciones, vuestros valores, lo que sois y aportáis?

Si realmente deseas mejorar los niveles de desarrollo y desempeño de tu organización, te propongo una conversación, de las de verdad, donde me cuentes tu situación. ¡Es posible que pueda ayudarte!!