Creando sanas relaciones de colaboración jerárquica

El equilibrio es una gran virtud difícil de alcanzar:

• encontrar el punto de equilibrio entre apoyar y estar ahí para ayudar a hacer («hacer hacer») y avanzar a tus colaboradores y equipo,
• y a su vez mantener la distancia adecuada (incluso mordiéndose la lengua más de una vez si hace falta) para dejar hacer y a través de ese dejar hacer afloren las capacidades de estas personas (en muchos casos capacidades que cuando surgen nos sorprenden muy gratamente, por inesperadas al haberse mantenido,a veces incluso para esa persona, en estado totalmente latente y oculta)

y encontrar ese equilibrio que debe asumir quien lidera personas y equipos, es una de las tareas más difíciles a realizar. La cuadratura del círculo.

Es una labor compartida entre los dos, responsable y colaborador, ya que el espacio que libera uno desde la confianza en las capacidades de aprendizaje y buen hacer (la calidad nunca debe ser olvidada, si bien hay que ajustar las expectativas a la realidad y a la curva de aprendizaje requerida), debe ser ocupada por la otra persona, desde la responsabilidad (tratando de ofrecer lo mejor de uno mismo), desde la humildad (es un proceso de aprendizaje) y el coraje (asumiendo el reto de demostrar su capacidad de aprender y de hacer).

Pero encontrar ese difícil equilibrio, tiene trampas y dificultades por ambas partes:

Respecto al responsable:

• A veces el afán de protección y querer ayudar del responsable  impide que el colaborador pueda desplegar su capacidad y poder hacer libremente. Un sentimiento paternalista que hace asumir el papel protector, olvidando que la mejor manera de ayudar no es pescar para él,sino enseñarle y dejarle pescar.
• La  necesidad personal de control y seguridad, los tiempos y las exigencias de los clientes internos y/o externos apremian, y hace que, si bien a nivel racional pensemos e incluso prediquemos la necesidad de delegar y permitir el desarrollo de los colaboradores, en la práctica, el margen de actuación que les permitimos sea muy estrecho (incluso agobiante).
• Por el contrario, el no querer interceder en el desarrollo del colaborador, puede crear mayor distancia de la aconsejada. Sin querer se adopta una actitud de  “estoy disponible para lo que quieras” y se deja toda la responsabilidad de la interacción en el colaborador. Esta distancia,  y al mensaje implícito de autonomía que se lanza, hace que muchas veces, esa petición de ayuda cueste más de lo que debiera. No debemos olvidar que normalmente es el que necesita ayuda al que más le cuesta tanto darse cuenta de esto como pedir ayuda, máxime cuando el problema deviene más de una incomprensión de lo que está sucediendo o del por qué del mismo (saber dónde está el problema es en sí misma parte de la solución) y a veces es simplemente esto lo que necesitamos compartir y aclarar.

Respecto al colaborador:

• Ese momento de soltar la mano y asumir la responsabilidad completa de su trabajo y su desarrollo , con sus aciertos y desaciertos, imprime cierto vértigo, y en la práctica, retiene y reclama mucha atención del responsable. No atreverse a tomar decisiones sin su aprobación o visto bueno reflejan esta inseguridad y negación de asumir la responsabilidad con todas sus consecuencias (no me refiero a decisiones que necesiten su delegación o autorización formal, sino a aquellas decisiones que tienen delegadas y son parte de su  función, y que andan dando vueltas (parálisis por análisis) o se consultan con problema-solución aportada, o sin aportar pero en la recámara,  y sin atreverse a decir que ha tomado la decisión)
• En otros casos, el querer demostrar autosuficiencia «puedo con todo» y el “no querer molestar”, puede llevar a la persona a no pedir la ayuda necesaria, o simplemente, una visión complementaria de un experto con conocimiento valioso, que puede ayudarle en el buen desarrollo de su función.

¿Cómo avanzar hacia el equilibrio?

Trabajando la relación entre ambos desde la transparencia, la comunicación abierta y fluida. Trabajar la presencia, los contactos informales fuera de despacho, poder acercarse el uno al otro (especial esfuerzo por parte del responsable de acercarse donde se encuentra el día a día y donde las cosas ocurren), el preguntar, interesarse (no controlar), mantenerse informado, conversar de manera más o menos informal  y así tomar el pulso del equipo desde la distancia-o no como protagonista, pero a su vez, mantener su presencia disponible y fácilmente accesible para el colaborador y el equipo.

Y entendiendo que ambos tienen objetivos compartidos, y son un recurso mucho más valioso cuando cada uno cumple su función: haciendo y dejando hacer, pero además trabajan juntos de manera complementaria.