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«El reto de liderar equipos de innovación en pymes», el libro

12 noviembre, 2018 by Olaia Agirre 2 Comments

liderazgo, trabajo en equipo e innovacion

Tras 3 intensos años llenos de aprendizajes a muchos niveles, concluimos el proyecto Liderar Equipos de Innovación, con la publicación del libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes.

Un libro en el que recogemos muchos de los aprendizajes y las experiencias acumuladas en este proyecto en el que hemos apoyado a 16 organizaciones de sectores de actividad, tamaño y características diferentes, que han creado 20 equipos de innovación que han desarrollado otros tantos proyectos de innovación en cooperación.

  • Aprendizajes a nivel de proceso de activación de proyectos de innovación en cooperación en las organizaciones,
  • a nivel de coordinación de los equipos de innovación,
  • a nivel de funcionamiento de los propios equipos de innovación,
  • a nivel de la experiencia individual que supone participar en un equipo de innovación.

Hemos pretendido plasmar estos aprendizajes al entender podrían ser de utilidad a otras organizaciones, equipos y personas que se embarcan en activar proyectos que, en paralelo al desarrollo de su actividad principal (estrategia de explotación de la empresa ambidiestra), les permita explorar nuevos ámbitos de oportunidad, y posible fuente de ventaja competitiva futura.

«Los equipos de innovación son instrumentos para activar la innovación en pymes y organizaciones. A través de los proyectos que desarrollan contribuyen a generar otro tipo de innovaciones (de producto, proceso, servicio, mercado) a la par que facilitan un cambio cultural y desarrollo de personas orientadas a la innovación.

En estos equipos se promueven formas de trabajo que integran la orientación a resultados, con el liderazgo compartido, y la innovación en cooperación, entendida como construcción de nuevo valor desde las diferencias de conocimientos, habilidades y competencias.

Este manual aporta a las personas encargadas de liderar y/o coordinar proyectos de innovación, conceptos, metodología. herramientas, casos prácticos, propuesta de plan de entrenamiento y claves para su contextualización, con el propósito de ayudarle en el desarrollo de la tarea. Todo ello contrastado desde la experiencia y la aplicación práctica de lo que diferentes investigaciones en torno al liderazgo y el trabajo en equipo proponen.»

El libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes, pretende aclarar conceptos (filosofía), ofrecer metodología(arte) y aportar algunas herramientas (oficio):

  1. para apoyar y orientar a las organizaciones y a los coordinadores de los equipos de innovación,
  2. y avanzar en su propósito de crear el contexto adecuado donde la cooperación y la creatividad surjan desde la interdependencia y la búsqueda de complementariedades y sinergias de  conocimientos, capacidades y competencias diferentes
  3. y así poder crear nuevas soluciones innovadoras que crean nuevo valor a la organización, al ser estas aceptadas por el mercado (nuevos productos-servicios y/o nuevos modelos de negocio), incorporado en los procesos internos de la organización (nuevos medios de producción o nuevos sistemas de logística o distribución) o adoptadas como nuevas formas de gestión de personas.

El libro se ha escrito, como no podía ser de otra forma, en cooperación. Así, Edurne Martinez (UPV-EHU), Olga Gómez (Innobasque), Maribel Navascués (CIE) y yo misma, Olaia Agirre (CIE), hemos contribuido para construir conjuntamente nuevo valor a partir de las aportaciones individuales, hasta llegar a esta última versión. Un proceso intenso y enriquecedor, que ha tenido impacto (como todo proyecto de innovación en cooperación), tanto en el resultado final (el libro) como en cada una de las participantes del proceso.

Como regalo final,  Sabino Ayestarán nos ha querido escribir un precioso prólogo.

Pero el libro «El reto de liderar equipos de innovación en pymes» es muchísimo más:

  • Es el broche de oro a un ciclo de investigación iniciado en el 2004 por Sabino Ayestarán (Catedrático Emérito de la Facultad de Psicología de la UPV-EHU) y que ha contado con la colaboración del Cluster del Conocimiento, Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional.
  • Es una investigación que se apoya en el triángulo formación- acción-evaluación, que contrasta las hipótesis y teorías con la aplicación de las mismas ( en 20 equipos de innovación de 16 organizaciones de sectores de actividad diferentes) para, con espíritu constructivo, mejorar y ofrecer respuestas al reto que la complejidad que la innovación en cooperación nos propone.

  • Es una propuesta que pretende dar respuesta a los dilemas que el reto de coordinar un equipo de innovación. Un reto que implica un cambio importante en la forma de trabajar, ya que debemos pasar de un estilo más directivo de liderazgo con toma de decisiones centralizadas (modelo jefe de proyecto en los equipos de mejora) a un estilo de liderazgo compartido (no colectivista o de consenso) que se ejerce desde la suma de conocimientos, capacidades y competencias complementarias que impulsan a la búsqueda y construcción de soluciones que aporten nuevo valor a la organización (nueva solución que a su vez debe integrar la perspectiva cliente y los criterios y estándares de calidad y excelencia que establece la organización y el mercado).
Los procesos son primero. Luego son las relaciones.
Pero si las relaciones no son de cooperación los procesos pueden bloquearse.
Claudio Drapkin – Sintetia
  • Es un resumen de los muchos y variados aprendizajes que este viaje nos ha aportado a todos. Porque sí, cuando unes a personas talentosas, capaces y con ganas a trabajar en cooperación para dar respuesta a un reto complejo y sin solución conocida a priori, podemos afirmar (y lo corroboraría cualquiera que haya participado en un equipo de innovación en cooperación) que algo cambia. Algo cambia en las personas, en el equipo, en el entorno de esas personas y esos equipos… y la experiencia, más allá que el resultado sea el esperado o no, genera impacto. Nunca es inocuo. Encontrarás en el libro el testimonio de algunos de los participantes y el impacto que ha generado para ellos.
Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas,
de pronto, cambiaron todas las preguntas.
Mario Benedetti
  • Y para mi, personalmente, ha sido un proyecto muy importante. Un proyecto en el que he tenido la oportunidad de dar, pero sobre todo recibir, de las personas que me han acompañado tanto en el equipo facilitador como en el equipo formado por los coordinadores de los distintos equipos de innovación de las diferentes organizaciones.
  • ¿Fácil? No. Un proyecto con alta dosis de complejidad e incertidumbre que ha puesto a prueba nuestra capacidad, y en algunos momentos, incluso la autoestima
  • ¿Dolió? Sí. Pero como me recuerda Olga… «si no duele no es innovación».
  • ¿Hubo alegría e ilusión? Mucho, por todo lo recibido, por los aprendizajes, por los logros.
  • ¿Mereció la pena? Absolutamente sí.

Ahora mi reto, y del resto de los participantes en el programa, es aplicar los aprendizajes integrados en nuevos proyectos, en nuevos retos, en nuevos equipos, en nuevas organizaciones… Estamos en ello 😉 Seguiré contando… hasta donde pueda.

 

Nota: El libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes está disponible en la editorial de la UPV y, en breve, en las librerías Elkar.

 

Filed Under: Reflexiones desde la práctica Tagged With: cooperación, Edurne Martinez, el reto de liderar equipos de innovacion en pymes, equipos autogestionados, equipos de innovacion, innovación, intraemprendimiento, Liderar equipos de innovacion, liderazgo, maribel navascues, Olaia Agirre, olga gomez, Sabino Ayestaran, trabajo en equipo

Innovación e intraemprendimiento

9 noviembre, 2017 by Olaia Agirre Leave a Comment

A lo largo de los 2 últimos años, 19 equipos de 15 organizaciones diferentes han trabajado en la construcción de entornos de trabajo basados en la productividad, la corresponsabilidad y la cooperación; entornos donde a través de la suma de capacidades diferentes y complementarias, podemos generar soluciones diferentes: innovación e intraemprendimiento.

innovación e intraemprendimiento

Innovación, tal y como define COTEC, fundación para la innovación,  entendida como  todo cambio (no solo tecnológico) basado en conocimiento (no solo científico) que genera valor (no solo económico).
 .
Estas organizaciones, equipos y personas, han trabajado dentro del contexto que hemos propiciado dentro del Proyecto de Formación-Acción-Investigación «Liderar Equipos de Innovación». Proyecto liderado por Consorcio Inteligencia Emocional (en cuyo nombre hemos participado mi compañera Maribel Navascues y yo, Olaia Agirre), Innobasque (en cuyo nombre ha participado Olga Gómez) y la Universidad del País Vasco (donde Edurne Martínez ha tomado el relevo a la gran labor realizada por Sabino Ayestarán, durante más de 10 años de investigación entorno a los equipos y la innovación).
 .
Dentro de este proyecto, hemos acompañado y ayudado a los facilitadores, es decir, las personas que promueven dentro de las organizaciones,  avanzar en la construcción de una cultura innovadora (intraemprendedores), a promover y facilitar los cambios necesarios tanto en los equipos como en la organización. Así, les hemos apoyado en:
 .innovación e intraemprendimiento
  • La creación de los contextos organizativos favorables para que el equipo pueda trabajar de manera adecuada (condiciones, sistemas de comunicación,…): posibilitar trabajar en base a los principios de innovación e intraemprendimiento, en paralelo a las estructuras y formas de trabajo que responden a principios de gestión de la continuidad.
  • La definición de un encargo al que el equipo debe dar respuesta (complejo y sin resultado conocido) y la definición de los recursos tangibles e intangibles,así como los límites del encargo.
  • La selección de los miembros del equipo (en base a conocimientos,capacidades y aptitudes diversos)
  • Dando formación a los facilitadores, tanto en aspectos técnicos como en la gestión de los intangibles, y apoyándoles a la hora de transmitir esa formación a los equipos de su organización
  • Y apoyándoles cuando se han remangado y trabajado (mucho) para construir soluciones distintas (supervisión),superando los obstáculos que siempre aparecen en el proceso.

Y sobre todo, hemos creado entre todos un espacio muy rico de aprendizaje: tanto dentro de los equipos, como en las sesiones de seguimiento de facilitadores, donde hemos compartido experiencias reales (buenas  y menos buenas…), conocimientos desde la diversidad del bagaje de los asistentes (sectores, conocimientos y experiencias diferentes), apoyo (compartir el peso de la responsabilidad, de la incertidumbre y la vulnerabilidad que en este proceso asoman… «cuando vengo aquí y veo que no soy el único que tiene dificultades… me voy con las pilas cargadas para seguir trabajando») y soluciones o alternativas  de actuación ante diferentes situaciones.

Porque en ese camino de innovación e intraemprendimiento, muchas organizaciones y personas diferentes pero con inquietudes similares nos encontramos. Un camino en el que este tipo de contextos nos permiten enriquecernos, y «cargar pilas» a todos,para seguir haciendo kilómetros.

Y como nos dijo Jose… «Ahora sí entiendo lo que es la innovación, pero hasta que lo vives, crees que estás hablando de algo difuso,complejo… que no va contigo» o el feedback de otra persona tras una sesión de supervisión…
innovación e intraemprendimiento
 .

El proceso de innovación

El camino hacia la innovación es un camino rico y largo, y a pesar de la tentación tendencia a la simplificación de la complejidad que se tiende a hacer que genera expectativas (poco realistas) de un camino de  línea casi-recta, la realidad se parece más a…

innovación e intraemprendimiento

 La innovación por definición es incierta, supone recorrer un camino antes no descubierto. No hay mapas, sí algunos parámetros (esas son las que ofrecemos en este proyecto) que nos ayudan a guiarnos en esa incertidumbre.
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Así lo declaraba recientemente  Werner Vogels, CTO y vicepresidente de Amazon.com:​»Hace 10 años jamás habría dicho que estaríamos donde estamos, pero para mantenerse en la cumbre es clave seguir innovando:Si dejamos de innovar, en 10 años estaremos muertos”.

Además, reconoció que las empresas no suelen presumir de carecer de una hoja de ruta clara,  pero en eso Amazon es diferente: su máximo responsable tecnológico desde 2005 explica que los cambios y las pruebas constantes son claves en su política de innovación.

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equipos de innovacion
Una incertidumbre que hay que saber atravesar. Reconocer el no saber, necesario para detectar nichos de oportunidad, pero también para asumir que aveces avanzamos y a veces tenemos que desandar lo hecho… que a su vez nos traen el reto de gestionar a nivel individual y colectivo, la vulnerabilidad e incomodidad.
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Una vulnerabilidad que muchas veces, en lugar de enfocarlo a la tarea, ante el no encontrar el camino, se suele desviar a las relaciones entre las personas (del compromiso y apoyo mutuo al conflicto, competitividad y tensión emocional) y/o la relación de la persona con la tarea (responsabilidad).
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En esos momentos, conocer los mecanismos que en los equipos se activan, y saber cómo gestionarlos para, en su lugar, recurrir a las ¡valiosas! capacidades que los grandes profesionales y personas que tenemos en los equipos puedan aportar al equipo, en la medida que tanto ésta como la tarea requiere, es lo que marca la GRAN diferencia.
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 Innovación e intraemprendimiento, una maratón

La innovación no es un punto de llegada, sino más bien un modo de ver la realidad, una forma de trabajar, y una forma de estar.
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«En cuatro días hemos conseguido cosas que no podíamos ni imaginar… y todavía no sabemos casi nada. Somos absolutamente principiantes de un
mundo mejor»

Steve Wozniak, co-fundador de Apple

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Un cambio de cultura hacia la innovación, tiene que ver más con muchas acciones coordinadas, diseñadas con la intención de influir en una misma dirección, que con una GRAN acción.
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Acciones a diferentes niveles, coherentes y alineadas con ese sentido de cultura, alineadas con la creación de entornos donde la creatividad y las aportaciones de valor por parte de diferentes personas en diferentes posiciones (a veces la clave, que en determinados niveles donde se toman las decisiones son un enigma, son evidentes o al menos bastante claros para quien está trabajando codo con codo con esa cuestión)  y niveles de la organización, con diferentes capacidades y perspectivas, puedan ayudar a crear valor a la organización.
 .
Por eso, y como  nos gusta recordar, esta cita que ya se ha convertido en nuestro mantra en este largo y apasionante camino.
 .
No tienes que cambiar tu mundo en un solo día.
Un viaje de dos mil kilómetros se inicia con un primer paso.
Nos hacemos grandes poco a poco.
Los pequeños pasos cotidianos nos conducen
a resultados impresionantes con el tiempo.
 
Robin Sharma
Organizaciones que han participado en el proyecto «Liderar Equipos de Innovación»:
  • Fase 1: Huercasa, Ortzadar, Artez, Kaledor Kayiko, Emaús,Etorkintza,Corporación Mondragón
  • Fase 2: Condesa, Instagi, Huercasa, Asociación Goiztiri, Kaledor Kayiko, Electricidad Urrezabal, Irulezo, Cestero Instalaciones, Fidegas

 

Filed Under: Desarrollo organizativo: estrategia y su implementación, Reflexiones desde la práctica Tagged With: coaching de equipos, consorcio inteligencia emocional, equipos de innovacion, Innobasque, innovación, intraemprendimiento, intraemprendizaje, Liderar equipos de innovacion, Sabino Ayestaran, trabajo en equipo, upv

Innovación a través de los equipos

25 julio, 2016 by Olaia Agirre Leave a Comment

Publicado originalmente en el Blog EITB de Inteligencia Emocional

innovacion a traves de la cooperacionLa innovación implica, de alguna manera, la búsqueda en los límites, en las fronteras,… la exploración en el espacio que comprende un paso más allá de lo conocido, lo establecido, lo probado, lo que ya hacemos… la exploración de un camino que nos lleve a «la comprensión de alguna clase de diferencia detectada cerca de alguna clase de frontera.» como afirma Jorge Wagensberg . «Una comprensión que cuando se consagra, redibujará las fronteras para integrar la innovación en su seno» .

La innovación, como necesidad para sobrevivir en un entorno cambiante, surge pues de explorar esas fronteras interdisciplinares. Interdisciplinares en conocimientos, departamentos, realidades, tipos de actividad… pero también entre las personas que tienen formas diferentes de acercarse y entender el mundo,… . Fronteras que se exploran desde una nueva forma de trabajar y relacionarse con otros miembros del equipo. Porque como afirma el propio Wagensberg, «no hay nada más interdisciplinario que la misma realidad«.

Para trabajar la innovación a través de la exploración de esas fronteras, y hacer que la innovación más allá de una solución puntual a un problema, es decir, sea parte de la cultura organizacional, contamos con una poderosa herramienta: los equipos de innovación. 

Equipos de innovación que, a tenor de los resultados que el proyecto de formación-acción-investigación que desde el Departamento de Psicología de la Universidad del País Vasco (UPV), con Sabino Ayestarán y Edurne Martínez a la cabeza, y en colaboración con el Consorcio de Inteligencia Emocional e Innobasque, a lo largo de los últimos 11 años demuestra,  se erigen en instrumentos de innovación organizacional. 

liderar equipos innovacion 2016
Algunos de los participantes de la 1ª fase del proyecto Liderar Equipos de Innovación

 

Porque el trabajo del equipo, al interiorizar nuevas rutinas de trabajo y relación basados en el liderazgo compartido, genera a través de la influencia de los miembros del equipo en los contextos naturales de estas personas, poco a poco, nuevas formas de relación basado en las personas en la organización: innovación social al servicio de la innovación económica y tecnológica.

Personas que son las artífices y posibilitadoras de la creatividad que requiere la innovación, pero que a su vez necesitan contextos adecuados en términos de seguridad, confianza y posibilidad de análisis crítico y divergente, para que la creatividad pueda surgir. La creatividad, como afirmaba William Plomer, es el poder para conectar lo que aparentemente está inconexo. Y si bien en lo artístico la creatividad se produce habitualmente desde la individualidad del artista, en el ámbito organizacional, tiende a surgir desde la cooperación.

Así, como afirman Katzenbach & Smith, «una oportunidad de equipo existe dondequiera que la jerarquía o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos«. Equipos, como definen los mismos autores, entendidos como «un pequeño número de personas,con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables. «

Equipos que deben incorporar nuevas formas de trabajo y de relacionarse, con la complejidad de cambio de hábitos muy arraigados implica, tanto con la tarea como con los otros miembros de su equipo. Una forma de relacionarse desde la responsabilidad y trabajo individual al equipo, aportando al mismo en la forma y medida que éste necesite para avanzar en la tarea, y corresponsabilizándose al mismo tiempo, de que los demás, también puedan aportar desde sus propias capacidades, en la medida que el equipo reclame o requiera para avanzar en la tarea de crear conocimiento nuevo. Aportaciones individuales que se suman y se enriquecen mutuamente, permitiendo construir en cooperación sobre esos conocimientos y aportaciones individuales.

Un proceso en el que todos tienen cabida, si bien de manera diferente, como diferentes son las capacidades de todas las personas, pero que precisamente, esa diferencia complementaria es la que nos permite,como equipo, construir aquello que hoy no existe, aquello que es nuevo, y llegar donde individualmente no podríamos llegar, permitiendo tanto el crecimiento organizativo, el del equipo y de todos y cada uno de sus miembros. Un proceso ganar-ganar. 

Un apasionante viaje que año tras año, edición tras edición, nos permite ir aprendiendo, innovando y descubriendo nuevas líneas de trabajo.

En Noviembre iniciaremos una nueva fase dentro del proyecto Liderar Equipos de Innovación que comenzamos el año pasado… una nueva fase con nuevas organizaciones, nuevos equipos que deben responder a nuevas tareas…. poniendo en valor las capacidades individuales de cada miembro, para a través de la cooperación, construir nuevo conocimiento que transcienda a la suma de esas capacidades individuales.

 

fase 2 liderar equipos innovacion

¿Y si fuera tu organización la que inicie ese camino?

En Septiembre informaremos de las fechas de presentación de la nueva edición, pero en caso de estar interesado en recibir más información, ¡no dudes en contactar con Maribel Navascues o conmigo, Olaia Agirre, en representación del CIE!

¡Te esperamos!

 

 

 

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Equipos de innovacion = el inicio del cambio cultural

5 marzo, 2015 by Olaia Agirre 1 Comment

¿Cómo lograr que personas con diferentes características de personalidad (con formas de pensar y actuar diferentes) y especialidades (experiencia, conocimiento y funciones organizativas diferentes) puedan trabajar conjuntamente, sumando desde sus diferencias, para lograr soluciones nuevas (innovación)?

¿Cómo lograr que esas diferencias sean fuente de riqueza y no fuente de conflicto y guerras internas, y podamos avanzar en la tarea? 

¿Cómo dar un lugar a todos y cada uno de sus miembros, para que puedan aportar desde sus capacidades, y en la medida (en contenido y en tiempos) que el equipo necesita para ir avanzando en la construcción de nuevo conocimiento, es decir, un producto nuevo, un nuevo proceso, un escenario nuevo,…?

¿Avanzar hacia algo nuevo, no definido a priori, que debe emerger de la suma de las capacidades de cada uno?

¿Cómo lograr que se avance en el proyecto a la par que la misma forma de trabajar contribuya al enriquecimiento de las personas que contribuyen al proyecto, generando experiencias transformadoras? 

¿Cómo crear experiencias de trabajo que contribuyan al cambio de cultura organizacional?

 

Image courtesy of Vichaya Kiatying-Angsulee
at FreeDigitalPhotos.net

 

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SOS: ¿Otra reunión más?

6 octubre, 2013 by Olaia Agirre 2 Comments

El objetivo de una reunión de trabajo debería ser dar la oportunidad de, aprovechando los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas reunidas, ponerlas a trabajar conjuntamente para lograr avances significativos sobre el tema en cuestión que se desea abordar. Es decir, podríamos decir que la reunión ha sido exitosa si al salir de la misma se sale mejor que como se entró: con las cosas más claras, sabiendo cuáles son los pasos a seguir, habiendo abierto posibilidades, o habiendo cerrado alguna puerta, más informado, más motivado,…

De sentido común… ¡aunque a veces es el menos común de los sentidos!!

reuniones eficacesPorque sinceramente, ¿cuántas de las reuniones a las que asistimos cumplen con esta condición? Yo a lo largo de mi trayectoria profesional he asistido a múltiples reuniones interminables, algunas casi sin previo aviso ni preparación, en las que parece que siempre se «discute» de lo mismo, donde no se toma ninguna decisión,… y lo poco que se decide parece que no se lleva a la práctica,…y seamos sinceros, donde los miembros salen con la sensación de haber perdido el tiempo ¡y con todo lo que tengo por hacer! 

Me temo que no soy la única… Siento y escucho a mi alrededor que hay una queja bastante generalizada entre los profesionales por las horas invertidas en reuniones, que la verdad, dejan mucho que desear. Parece que la «moda de lo participativo» nos ha llevado a querer avanzar conjuntamente (lo cual aplaudo), adoptando la forma… pero no el fondo.

Las reuniones de trabajo son una herramienta excelente de trabajo, si están bien preparadas y desarrolladas (éstas también las conozco, por suerte) y son un excelente termómetro para medir si los miembros forman un grupo más o menos avenido, un grupo de actores que van a actuar para tomar decisiones precocinadas, o son realmente un equipo altamente eficaz. Por otra parte, la gestión eficaz de las reuniones, puede ser una excusa excelente para trabajar en la construcción del equipo.

En las reuniones de trabajo se repiten las dinámicas que se desarrollan en la organización, a pequeña escala, siendo el reflejo del ADN de la misma. En organizaciones cuya cultura es fuertemente jerarquizada, podemos encontrarnos con la típica escena en la que el Director cuenta y el resto se limita a asentir. ¿Cómo opinar, y mucho menos discrepar, si está mal visto, o incluso, penalizado? En cambio, en las organizaciones más innovadoras y participativas, no sólo se participa en las reuniones de manera activa, ¡sino que lo que está mal visto es que no se aporte!

Las reuniones se deben preparar y desarrollar atendiendo a la finalidad que se busque con las mismas, pero en general, hay una serie de pautas que ayudan a que éstas sean más eficaces (Michael West, Sabino Ayestarán, Alain Cardon), es decir, que saquemos el máximo jugo al tiempo y las capacidades de las personas reunidas para seguir avanzando:

– Determinar y consensuar el modo de funcionamiento del equipo: tiempo de duración, dinámicas durante y entre reuniones, ritmos de trabajo esperados, forma en la que se toman las decisiones y cómo se superan los conflictos. Es importante que todos sepamos lo que se espera de mi y de cada uno de los miembros del equipo, pues ayuda a generar responsabilidad y confianza en las posibilidades del equipo.

– Es recomendable informar de antemano los temas que se desean tratar y repartir previamente la información necesaria (si existiera) con el objeto que se lleven preparados por los miembros: ahorro de tiempo y esfuerzo de concentración. No aporta nada más que cansancio y aburrimiento que una persona se limite a leer un power point que me lo habría leído tranquilamente en mi mesa y en menor tiempo. Pasemos a discutir los temas, conclusiones, dudas, puntos de vista diferentes, puntos de vista en común,… ¡construyamos sobre lo ya hecho compartiendo entre todos!

–  Fijar una serie de roles o funciones que velen por el buen funcionamiento de la reunión es también otro punto a tener en cuenta. Además, si vamos rotando estos roles, conseguimos mayor enriquecimiento y posibilidades de desarrollo y aprendizaje. Entre los roles, destacaría, basándome en la definición que realiza Alain Cardon en su metodología de Reuniones Delegadas:

el de Participante: es un rol que asumen todos, y como tal se debe apelar a que aporten su conocimiento, sus ideas, dudas, reflexiones,… ¡Es responsabilidad de todos enriquecer la reunión!

el Facilitador: será el que guíe la reunión, el que mantendrá el foco en los objetivos de la misma, sin permitir que nos desviemos, salvo que el equipo lo decida así, pero con causa justificada. Controla las intervenciones, y los silencios, invitando a participar a aquellos miembros más retraídos o que callan por no mostrar desacuerdo. ¿No es acaso el desacuerdo, desde la educación, una posible alternativa que al menos habría que inspeccionar?

el Decisor: este rol puede ser rotativo, conjunto o estático (si la última decisión es por ejemplo del Director del Departamento). Conocer en manos de quién están las decisiones y en base a qué las va a tomar genera confianza.

el Impulsa Decisiones: no es el responsable de tomar la decisión, pero sí empujar al equipo, cuando llevamos discutiendo un cierto tiempo sin llegar a nada concreto, a que tome decisiones concretas.

el Medidor del tiempo, va marcando los tiempos para que no se pierda perspectiva y eternicen los temas / reuniones. ¡La puntualidad, tanto al comienzo como al final de la reunión es una virtud!¡El tiempo es oro!

el Escribano recoge las ideas que se han debatido y decidido y hace llegar a todos los miembros un pequeño acta o resumen para que todos nos vayamos con las mismas ideas.¡Decisiones, tareas y responsabilidades claritas!

el coach o el que con espíritu constructivo, realiza un pequeño feedback, pegado a los hechos, con el objeto de reflexionar cómo lo hemos hecho y cómo podemos mejorar para próximas reuniones. ¡Es una carrera de fondo que admite todo tipo de mejoras!

– Se debe lograr que a lo largo de la reunión todos los miembros participen, pues es la manera de que aporten valor a la tarea, y que el debate no termine recurrentemente centrado en las mismas personas de siempre. Todos los miembros son válidos y ofrecen conocimientos, habilidades y competencias diferentes que son necesarios para la consecución del objetivo. ¡El infrautilizar estos recursos, es un lujo que los equipos y las organizaciones no se pueden permitir!

– Por último, realizar un seguimiento de las decisiones tomadas y su ejecución. Si lo acordado en la reunión no se lleva a cabo, ¿para qué hemos hecho la reunión?

Las reuniones altamente efectivas, son una herramienta que permiten la colaboración y el logro de objetivos más altos que los que individualmente se podrían alcanzar. El lograr las competencias necesarias para la cooperación y aumentar la eficacia y eficiencia de las reuniones es una labor que no se consigue de un día a otro, es una carrera de fondo. 

Este tipo de dinámicas, aparentemente fáciles de implantar por su sencillez, requiere de entrenamiento, pues hablamos de crear las condiciones que permitan que realmente los miembros trabajen conjuntamente, cambiando hábitos y dinámicas arraigadas, que a veces permanecen ocultas o tan interiorizadas que el equipo no es ni consciente, y otras que aun conocidas, son «tabú» y hay que sacarlas a la luz, y crear la fluidez necesaria para que realmente logremos aflorar todo el potencial del equipo. Pero en caso de alcanzarlo, ¡los niveles de eficiencia y satisfacción crecen como la espuma!

¿Cómo son tus reuniones?

¿Te has sentido identificado?

¿Te imaginas lo que podrías hacer con el tiempo liberado y con un nivel de eficiencia mayor que te permite aspirar a objetivos más ambiciosos?

Está en tus manos.

CONTACTAR OAZ COACHING PARA EL CAMBIO
AHORA,  ¡DEPENDE DE TI!!

desarrollo organizativo y de personas

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