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TALLER PRÁCTICO: Innovar colaborando junto a Innobasque

7 junio, 2022 by Olaia Agirre Leave a Comment

Las próximas semanas facilitaré junto a Innosbasque– Agencia vasca de la innovación, el programa de entrenamiento en innovación «Innovar colaborando: cómo activar proyectos en colaboración interna y/o con otros socios».

¡Estás a tiempo de inscribirte si crees que puede seros de ayuda a ti y a la empresa!

▶️¿Por qué y para qué?

Un proyecto de innovación es complejo, y a lo largo del camino muchas serán las ideas que tendremos que ir validando, descartando, descubriendo… momentos más o menos fáciles que el equipo tendrá que ir afrontando y superando…. pero empezar con buen pie todos sabemos que es importante ¡y evita muchos problemas a futuro!!!

✔️ ¿cómo crear un marco claro y compartido con las personas que participarán en el proceso?
✔️ ¿cuál es el equipo que debería trabajar en el proyecto?
✔️ ¿qué tener en cuenta para que ese equipo funcione de manera efectiva?

Estas son algunas de las ideas que desgranaremos en el programa de entrenamiento para Pymes «Innovar colaborando: cómo activar proyectos en colaboración interna y/o con otros socios» que junto con Agencia Vasca de la Innovación | Innobasque facilitaré próximamente. El 22/06 primera sesión.

▶️ ¿Qué te llevarás?

Las herramientas necesarias y un marco bien definido para empezar con buen pie ese proyecto de innovación en colaboración (equipo multidisciplinar de tu empresa, o con colaboradores externos) que tenías en mente empezar, o que has empezado pero lo quieres enriquecer.

▶️¿Te animas?

Inscripciones: https://lnkd.in/eQnd-tj9

▶️ Para más información:

Informacion-Taller-Innovar-colaborando-Innobasque-OAZDescarga

Filed Under: Desarrollo de personas y equipos, Desarrollo organizativo: estrategia y su implementación, Talleres Tagged With: activar proyectos de innovacion, colaboracion, cooperacion, equipos, equipos de alto rendimiento, equipos de innovacion, Innobasque, innovacion, oaz coaching para el cambio, Olaia Agirre

La hora de los EQUIPOS

11 febrero, 2021 by Olaia Agirre Leave a Comment

La hora de los EQUIPOS

¿Por qué poner el foco en los equipos?

Aunque nos gusta sentirnos importantes y gracias a nosotros «bla, bla, bla,…..», la verdad es que el impacto que las personas individualmente conseguimos (aunque seamos el rayo de la guerra) es limitado. Nuestras contribuciones son importantes, pero con impactos limitados.

Hoy las empresas saben que, tal y como la Reina Roja le explicaba a Alicia, «para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas. Si quieres ir a otro sitio, deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido«.

Además, en un mundo que se mueve a velocidad de crucero, debemos aceptar todos que «lo que nos ha traído hasta aquí no es necesariamente lo que nos permitirá ser competitivos en el futuro«, por lo que buscar nuevas formas de… debe estar en nuestras agendas y estrategia presente y futura.

En este contexto, los equipos y no tanto las personas individuales son las unidades relevantes sobre las que deberíamos poner el foco:

Es lo que entre todos hacemos y su impacto
lo que realmente importa y nos permite alcanzar nuestras metas.

Las organizaciones necesitan personas y equipos que, además de presentar altas competencias técnicas, muestren iniciativa y compromiso y líderes a todos los niveles, capaces de conducir esos equipos. 

Cuando trabajo con directivos y responsables de equipo, una de las primeras conversaciones que solemos abordar (y revisitamos habitualmente) es «dónde y desde qué lugar aportas más valor», y siempre llegamos a una conclusión:

«el verdadero valor no está tanto «en lo que hace»
(en cuanto a cantidad de trabajo que saca)
sino en «lo que consigue que haga su equipo»
, es decir, su mayor contribución está en ayudar,
apoyar, facilitar,… que su gente pueda trabajar bien
y de manera coordinada.
Porque ahí sí es cuando se consigue alcanzar
los resultados de su departamento o unidad,
ahí es cuando genera impacto
.»

Si esto es así, entonces ahí, en ayudar a su equipo a trabajar mejor, con mayor efectividad e impacto, es donde debe enfocarse. Esa debe ser su prioridad 0. Es ahí, con todo lo que implica, donde cada hora invertida se multiplica por 100. Es ahí donde debe estar la base de su agenda.

Creando equipos altamente efectivos y eficientes

Un equipo es un grupo de personas que consiguen llegar más lejos de lo que individualmente llegarían.

Para que eso sea posible, las personas que forman los equipos se exigen y retan mutuamente («veía que los demás aportaban y eso me ponía las pilas para querer estar a la altura… lo que a su vez hacía que todos nos retroalimentáramos en el mismo sentido») tanto como se apoyan unos a otros como vía que el reto se convierta en alcanzable.

Esto evidentemente, no se consigue no por el simple hecho de juntar gente talentosa, ni se crea de la noche a la mañana. Es un proceso, un echar a andar con una materia prima de calidad, y un proceso de desarrollo individual y colectivo que nos lleva, como decía Stephen Covey, de la independencia (entiendo que ya hemos dejado individualmente atrás la dependencia y somos capaces de hacer un trabajo de calidad autónomamente) a la interdependencia.

Es decir, a la cooperación basada en la complementariedad de nuestras diferencias, que es la que nos abre a ti y a mí un nuevo mundo de posibilidades.

es mejor centrarse en cómo funciona un equipo y no en el talento de los miembros que lo componen. Un buen equipo está formado por personas que se complementan

Un viaje de desarrollo, con fases, con subidas y bajadas, del equipo y de las personas a nivel individual, ya que el cambio en lo colectivo se produce de verdad cuando a nivel individual se ha producido, como un baile que retroalimenta hacia dentro (en la persona) y hacia fuera (a lo colectivo) y que desde lo colectivo tiene un impacto en la empresa (como cliente interno del equipo) y/o en clientes, proveedores,…. (como receptor del servicio del equipo).

Un viaje que hace que esa materia prima que son el conocimiento y capacidades que las personas y la empresa (recursos) ponemos, se ponga a trabajar sumando, y no compitiendo entre sí. Sumando porque generamos entre las personas esas dinámicas nutritivas basadas en la confianza. Confianza (como Sabino Ayestarán bien nos enseñó), compuesta por dos caras de la moneda:

El mayor peligro no es fijarnos un objetivo demasiado alto 
y no llegar a alcanzarlo,
 sino poner el listón demasiado bajo 
y cumplirlo con facilidad. OAZ Coaching para el cambio
  • La potencia del equipo, es decir, primero la sensación, y luego la evidencia (trabajamos de manera eficaz), me dice que este equipo es capaz de conseguir resultados, logros. Que las personas se mojan y aportan, y por tanto, aquí (pensamiento individual) «me merece la pena mojarme» y aportar, porque mi esfuerzo tendrá una recompensa colectiva. Es el antídoto de la «frustración por pérdida de tiempo y esfuerzo mal gastado» que tanto frustra a las personas competentes.

Los buenos equipos acaban por ser grandes equipos cuando sus integrantes confían los unos en los otros lo suficiente para renunciar al YO por el NOSOTROS
  • La seguridad psicológica, es decir, «lo que diga no será utilizado en mi contra», se admiten los errores (no la dejadez), me ayudan a encontrar mi lugar, me ayudan a cuestionarme y se permite que cuestione, también ayudo a los demás cuando lo necesitan, hablamos de lo que nos ayuda pero también de los momentos (todos los tenemos individual y colectivamente) de atasco, desinfle, confusión,… y siempre, por supuesto, desde el respeto y tratando de entender el punto de vista del otro (empatía).

Un viaje en el que construimos juntos sobre el trabajo individual y colectivo. Porque en los equipos se trabaja mucho de manera individual… pero bien coordinados. Y se enriquece y da un paso más en colectivo.

De manera que impulsándonos unos a otros, apoyándonos unos a otros, hacemos ese camino que individualmente no haríamos.

¿Cómo te puedo ayudar en este camino?

Puedo ayudarte a mejorar el funcionamiento de tus equipos de diferentes maneras:

  • individualmente apoyándote y dándote recursos para liderar a tu equipo. Preparamos las reuniones de tu equipo, cómo facilitarlas, cuál debe ser tu rol, cómo ejercerla,… qué otro tipo de acciones deberías llevar a cabo fuera de las reuniones,… en definitiva, te ayudo a tener una visión más amplia de lo que está ocurriendo y cómo y dónde puede estar impactando eso que sucede… para a posteriori tomar decisiones y llevar a cabo las acciones que correspondan
  • trabajando con el propio equipo: dándoos feedback y recursos, poniendo conversaciones importantes sobre la mesa del equipo y facilitándoos que de manera constructiva se empiece a tratar y abordar algunas cuestiones, aportándoos una mirada diferente que os ayude a cuestionaros algunas cosas y os sirva para con más confianza, coger más velocidad en otros,…. Activación y desarrollo de equipos adaptados al tipo de objetivos y necesidades de la empresa.
  • creando una comunidad de aprendizaje e innovación entre varios equipos de la organización: facilitando un entorno para compartir, de transferencia de conocimiento, de identificación de necesidades y construcción de soluciones/ ideas/ proyectos entre diferentes equipos de tu propia organización.

Como ves, un tema importante y que en función de las necesidades, puede ser abordado de muchas maneras diferentes.

Foto portada de Isaiah Rustad en Unsplash

Filed Under: Desarrollo de equipos, Desarrollo organizativo: estrategia y su implementación, Liderazgo, Reflexiones desde la práctica Tagged With: equipos, equipos autogestionados, equipos de alto rendimiento, equipos de innovacion, estrategia, innovacion social, liderazgo, oaz coaching para el cambio, oazcoaching, Olaia Agirre, organizaciones competitivas

La esencia del trabajo en equipo de alto impacto

7 febrero, 2019 by Olaia Agirre Leave a Comment

Muchas veces me preguntan, pero, ¿cuál es la esencia del trabajo en equipo de alto impacto? Y si bien a lo largo del tiempo he ido modulando esta respuesta, a día de hoy (respuesta en beta, es decir, en permanente evolución;-)), diría que es la activación de  una suma de generosidad inteligente, curiosidad con humildad y ambición sana basada en el inconformismo.

Tres cualidades individuales, que los miembros individualmente deben aflorar (es una decisión personal y no se puede forzar)  pero dependen, y mucho, de las dinámicas y formas de hacer que se desarrollan en los equipos. Dinámicas y formas de trabajo sobre las que sí podemos incidir para que se genere el contexto propicio para que esa decisión personal sea un sí, y por tanto, se activen para realizar un trabajo en equipo orientados a alcanzar algo que individualmente sería difícil lograr. (Nota: no el trabajo en equipo es siempre la mejor opción, si individualmente alguien lo puede hacer, y no aporta valor diferencial la suma de conocimientos y habilidades, sencillamente ¡que lo haga!)

¿Y qué tipo de dinámicas son esas?

  • Dinámicas que permitan dar un lugar a todos los miembros: ¡es una locura desperdiciar o infravalorar el conocimiento, habilidades y competencias que puede aportar un miembro del equipo (Nota: si creemos que no tiene nada que aportar, ¿por qué está en el equipo?)
  • pero que a su vez eviten individualismos egoistas que vacían a las personas y los equipos. Lo más importante pasa a ser lo que entre todos podemos llegar a construir. Eso a lo que de manera individual difícilmente podríamos haber alcanzado.

Pero hoy me voy a centrar en esas tres cualidades que creo indispensables, y por qué:

1. Generosidad inteligente en el dar y el recibir

Me remitiré a lo que Adam Grant explica en su libro «Dar y recibir», y que recoge perfectamente lo que yo he podido constatar desde la experiencia y la observación. Adam Grant nos demuestra a través de las evidencias que arrojan muchas investigaciones, que el «éxito» (en este contexto lo utilizo como la capacidad de desarrollarte personal y profesionalmente)  es una suma de trabajo, talento y oportunidad, pero además, y con un peso casi mayor a los anteriores, de la forma en la que interactuamos con los demás.

Así, nos habla de:

  • las personas receptoras o aquellas cuya mentalidad se basa en ¿qué puedo conseguir PARA MI de esta situación, aunque sea A COSTA TUYO? (¿te suena?)
  • las personas equilibradoras, o aquellas que sin llegar a la actitud de las receptoras, sí que buscan medir o buscar un equilibrio entre LO QUE DOY y LO QUE RECIBO, en un intento de búsqueda de equilibrio
  • las personas donantes, que son aquellas que de manera natural dan lo que tienen… sin preocuparse de si reciben o no de vuelta, creando un efecto empoderador a su alrededor.

Las investigaciones demuestran que si bien en el corto plazo son los receptores los que despuntan (a veces también por esa «rara habilidad» de utilizar lo suyo y lo de los demás para auparse),en el medio y largo plazo los que realmente destacan son los donantes. Y aquí está el punto interesante, no todos los donantes, sino los donantes «inteligentes», y es que (muchas veces por experiencias negativas) han aprendido a identificar a los receptores, y medir sus fuerzas. De manera que también, saben poner límites saludables.

Pero volvamos al equipo, ¿dar qué? Dar o aportar conocimiento, pero también permitir aportar; hacerse entender, pero también tratar de entender la perspectiva o lo que el otro tiene que aportar; estar presente, y permitir presencia;… en definitiva, brillar desde lo que tienes para aportar (conocimientos y fortalezas personales) y permitir brillar al otro desde lo que tiene que aportar…. para a partir de ahí construir algo nuevo que integre diferentes y ricas perspectivas que aporte nuevo valor.

 

2. Curiosidad con humildad para contribuir y aprender

Mentalidad abierta y humildad para pasar de actitud «sabelotodo» a actitud «aprendizaje construido en beta» (o en construcción permanente) y por tanto, abierto a experimentar una mezcla de aprender-desaprender-para-volver-a-aprender. No desde cero, sino utilizando el saber y experiencia anteriores para integrar con análisis crítico lo nuevo: poder hacer nuevas conexiones que complementen, entender cuáles son las áreas que ayudan a impulsar unos saberes con otros, y si en algún punto se confrontan… dar un paso atrás y preguntarse… ¿cómo sé que es verdad lo que yo pienso?¿en qué lo fundamento?… y, ¿en qué se fundamenta esto nuevo que se me presenta?

desarrollo personal y profesional

Porque no hay proceso de construcción sin deconstrucción, pero para ello, hace falta coraje y humildad a partes iguales. Coraje y humildad para cuestionar algunas cosas que damos por buenas (proceso interno), pero además, coraje y humildad para abrirnos a ser permeable a las aportaciones del otro (proceso en relación con el otro, cooperación).

3. Ambición sana basada en el inconformismo

Son personas que quieren mejorar algo, solucionar algo,… y creen que con sus conocimientos y esfuerzo algo pueden hacer al respecto. Un punto de inconformismo, una dosis de ambición sana de querer mejorar (encontrar una solución, aprovechar una oportunidad, sentirse mejor,…), y otra dosis de confianza suficiente en que, con su trabajo y esfuerzo unido al del resto del equipo, algo bueno (lo suficiente como para querer ser parte de ello) se puede conseguir.

Una actitud que les lleva a remangarse y hacer, con voluntad de aportar y contribuir, no de esperar a que la solución venga de fuera…

trabajo en equipo de alto impacto

y para ello:

  • se enfocan en lo que sí depende de ellos,
  • y respecto a lo que no depende de ellos, actúan con intención para influir en una determinada dirección

y así van dando pasos. Y empiezan a construir, en un proceso de reflexión-acción-evaluación-acción que sí permite llegar a construir entre todos, algo nuevo que aporte nuevo valor (objetivo último del equipo).

 

Desarrollar o aflorar estas capacidades latentes depende sobre todo de una decisión personal, una decisión que normalmente tomamos condicionados por lo que nos sugiere el contexto. Un contexto que habla de oportunidades de aprender, desarrollarse, de dar pasos… de potencia. Pero también de inteligencia emocional y confianza para poder probar, experimentar,… también no estar de acuerdo, y debatir… sin que eso suponga amenaza alguna. Dinámicas que permiten atenderlo que quiere emerger y adaptan su modo de funcionar para aprovechar esas oportunidades,…

En definitiva, contextos sobre los que SI PODEMOS INCIDIR para que la persona,de manera individual, DECIDA SI AFLORAR esas capacidades y ponerlas a trabajar.

Sí, otra forma de trabajar con mayor impacto y sostenibilidad para la empresa, el equipo y las personas que lo integran es posible.

metodología para trabajo en equipo

 

 

 

 

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«El reto de liderar equipos de innovación en pymes», el libro

12 noviembre, 2018 by Olaia Agirre 2 Comments

liderazgo, trabajo en equipo e innovacion

Tras 3 intensos años llenos de aprendizajes a muchos niveles, concluimos el proyecto Liderar Equipos de Innovación, con la publicación del libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes.

Un libro en el que recogemos muchos de los aprendizajes y las experiencias acumuladas en este proyecto en el que hemos apoyado a 16 organizaciones de sectores de actividad, tamaño y características diferentes, que han creado 20 equipos de innovación que han desarrollado otros tantos proyectos de innovación en cooperación.

  • Aprendizajes a nivel de proceso de activación de proyectos de innovación en cooperación en las organizaciones,
  • a nivel de coordinación de los equipos de innovación,
  • a nivel de funcionamiento de los propios equipos de innovación,
  • a nivel de la experiencia individual que supone participar en un equipo de innovación.

Hemos pretendido plasmar estos aprendizajes al entender podrían ser de utilidad a otras organizaciones, equipos y personas que se embarcan en activar proyectos que, en paralelo al desarrollo de su actividad principal (estrategia de explotación de la empresa ambidiestra), les permita explorar nuevos ámbitos de oportunidad, y posible fuente de ventaja competitiva futura.

«Los equipos de innovación son instrumentos para activar la innovación en pymes y organizaciones. A través de los proyectos que desarrollan contribuyen a generar otro tipo de innovaciones (de producto, proceso, servicio, mercado) a la par que facilitan un cambio cultural y desarrollo de personas orientadas a la innovación.

En estos equipos se promueven formas de trabajo que integran la orientación a resultados, con el liderazgo compartido, y la innovación en cooperación, entendida como construcción de nuevo valor desde las diferencias de conocimientos, habilidades y competencias.

Este manual aporta a las personas encargadas de liderar y/o coordinar proyectos de innovación, conceptos, metodología. herramientas, casos prácticos, propuesta de plan de entrenamiento y claves para su contextualización, con el propósito de ayudarle en el desarrollo de la tarea. Todo ello contrastado desde la experiencia y la aplicación práctica de lo que diferentes investigaciones en torno al liderazgo y el trabajo en equipo proponen.»

El libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes, pretende aclarar conceptos (filosofía), ofrecer metodología(arte) y aportar algunas herramientas (oficio):

  1. para apoyar y orientar a las organizaciones y a los coordinadores de los equipos de innovación,
  2. y avanzar en su propósito de crear el contexto adecuado donde la cooperación y la creatividad surjan desde la interdependencia y la búsqueda de complementariedades y sinergias de  conocimientos, capacidades y competencias diferentes
  3. y así poder crear nuevas soluciones innovadoras que crean nuevo valor a la organización, al ser estas aceptadas por el mercado (nuevos productos-servicios y/o nuevos modelos de negocio), incorporado en los procesos internos de la organización (nuevos medios de producción o nuevos sistemas de logística o distribución) o adoptadas como nuevas formas de gestión de personas.

El libro se ha escrito, como no podía ser de otra forma, en cooperación. Así, Edurne Martinez (UPV-EHU), Olga Gómez (Innobasque), Maribel Navascués (CIE) y yo misma, Olaia Agirre (CIE), hemos contribuido para construir conjuntamente nuevo valor a partir de las aportaciones individuales, hasta llegar a esta última versión. Un proceso intenso y enriquecedor, que ha tenido impacto (como todo proyecto de innovación en cooperación), tanto en el resultado final (el libro) como en cada una de las participantes del proceso.

Como regalo final,  Sabino Ayestarán nos ha querido escribir un precioso prólogo.

Pero el libro «El reto de liderar equipos de innovación en pymes» es muchísimo más:

  • Es el broche de oro a un ciclo de investigación iniciado en el 2004 por Sabino Ayestarán (Catedrático Emérito de la Facultad de Psicología de la UPV-EHU) y que ha contado con la colaboración del Cluster del Conocimiento, Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional.
  • Es una investigación que se apoya en el triángulo formación- acción-evaluación, que contrasta las hipótesis y teorías con la aplicación de las mismas ( en 20 equipos de innovación de 16 organizaciones de sectores de actividad diferentes) para, con espíritu constructivo, mejorar y ofrecer respuestas al reto que la complejidad que la innovación en cooperación nos propone.

  • Es una propuesta que pretende dar respuesta a los dilemas que el reto de coordinar un equipo de innovación. Un reto que implica un cambio importante en la forma de trabajar, ya que debemos pasar de un estilo más directivo de liderazgo con toma de decisiones centralizadas (modelo jefe de proyecto en los equipos de mejora) a un estilo de liderazgo compartido (no colectivista o de consenso) que se ejerce desde la suma de conocimientos, capacidades y competencias complementarias que impulsan a la búsqueda y construcción de soluciones que aporten nuevo valor a la organización (nueva solución que a su vez debe integrar la perspectiva cliente y los criterios y estándares de calidad y excelencia que establece la organización y el mercado).
Los procesos son primero. Luego son las relaciones.
Pero si las relaciones no son de cooperación los procesos pueden bloquearse.
Claudio Drapkin – Sintetia
  • Es un resumen de los muchos y variados aprendizajes que este viaje nos ha aportado a todos. Porque sí, cuando unes a personas talentosas, capaces y con ganas a trabajar en cooperación para dar respuesta a un reto complejo y sin solución conocida a priori, podemos afirmar (y lo corroboraría cualquiera que haya participado en un equipo de innovación en cooperación) que algo cambia. Algo cambia en las personas, en el equipo, en el entorno de esas personas y esos equipos… y la experiencia, más allá que el resultado sea el esperado o no, genera impacto. Nunca es inocuo. Encontrarás en el libro el testimonio de algunos de los participantes y el impacto que ha generado para ellos.
Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas,
de pronto, cambiaron todas las preguntas.
Mario Benedetti
  • Y para mi, personalmente, ha sido un proyecto muy importante. Un proyecto en el que he tenido la oportunidad de dar, pero sobre todo recibir, de las personas que me han acompañado tanto en el equipo facilitador como en el equipo formado por los coordinadores de los distintos equipos de innovación de las diferentes organizaciones.
  • ¿Fácil? No. Un proyecto con alta dosis de complejidad e incertidumbre que ha puesto a prueba nuestra capacidad, y en algunos momentos, incluso la autoestima
  • ¿Dolió? Sí. Pero como me recuerda Olga… «si no duele no es innovación».
  • ¿Hubo alegría e ilusión? Mucho, por todo lo recibido, por los aprendizajes, por los logros.
  • ¿Mereció la pena? Absolutamente sí.

Ahora mi reto, y del resto de los participantes en el programa, es aplicar los aprendizajes integrados en nuevos proyectos, en nuevos retos, en nuevos equipos, en nuevas organizaciones… Estamos en ello 😉 Seguiré contando… hasta donde pueda.

 

Nota: El libro El reto de liderar equipos de innovación en pymes está disponible en la editorial de la UPV y, en breve, en las librerías Elkar.

 

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¿Qué marca la gran diferencia en el funcionamiento de los equipos?

8 octubre, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

 

La vida de los equipos (equipo formado por personas multidisciplinares -diversidad de conocimiento, habilidades y motivaciones- con el objeto de dar una nueva solución-en forma de nuevo producto-servicio, nuevos procesos, nuevos modelos de negocio, o una nueva forma de gestión de personas- a un reto, necesidad o dilema identificado) no siempre es fácil. Aparentemente es sencillo, un mismo objetivo y personas que trabajan para conseguirlo. Reparto de roles, funciones, tareas a realizar… con una distribución de timings y recursos. Hacer seguimiento y corregir rumbo.

Pero estaréis de acuerdo conmigo, que cuando estos empiezan a funcionar,… empiezan a pasar muchas cosas que hacen que esa planificación perfecta y ¡que cuadraba en papel! no siempre (raramente) se cumple. La realidad siempre supera a los planes… y más allá de las dificultades puramente técnicas (que haberlas haylas)… resulta que detrás de un paso adelante o de un obstáculos «paralizantes»… muchas veces encontramos una confluencia de intereses, motivaciones, ilusiones y miedos,… que no siempre son declarados pero sí observables detrás de algunas actuaciones.

He visto equipos que superando expectativas, han conseguido grandes resultados (no sin superar grandes obstáculos en el camino), y en cambio, otros equipos, cuyo resultado ha quedado lejos de lo que a priori de una suma de talentos de ese nivel cabría esperar… Pero, ¿qué es lo que marca la gran diferencia?

  • La capacidad de encontrar un objetivo común que dé respuesta, integrándolas de alguna manera, a los intereses particulares. No siempre un resultado busca un objetivo único, … pero el proceso a seguir  y el objetivo al que se consensúa llegar, satisface, además del objetivo empresarial, (al menos en una parte) los objetivos o intereses particulares de los miembros. Suponer que sólo hay un objetivo, y que éste es compartido al 100% por todos, puede ser una excesiva simplificación de la realidad. ¿Por qué no asumir que hay también intereses y objetivos particulares (tantos como miembros), y tratar de integrar esos objetivos en ese objetivo común?

 

  • Una fuerza que emana del propio equipo (y es respuesta al tipo de liderazgo que en el equipo se ejerce) en forma de pasión, capacidad de superación, de dosis de apoyo mutuo… para en los momentos más complicados… arrimar el hombro y encontrar la forma de seguir adelante. Una capacidad de resilencia que el propio equipo desarrolla y enriquece tanto al equipo como a cada uno de sus miembros.

 

liderazgo

 

  • No es tanto lo que ocurre… sino cómo se responde a aquello que ocurre lo que marca la gran diferencia. Ahí es cuando salen los verdaderos valores del equipo… ¿Nos ayudamos mutuamente enfocándonos a la solución o «buscamos culpables» para no asumir nuestra responsabilidad de buscar soluciones como equipo?¿Asumimos responsabilidad y tiramos para adelante, o hacemos «la vista gorda» y miramos para otro lado? ¿Pedimos ayuda… a los miembros del equipo, al entorno cercano,.. ? ¿Qué hacemos con los niveles de exigencia y calidad deseados?¿Cómo mantener esto a la par que se mantiene la consideración hacia las personas?¿Cómo aprovechar las oportunidades de aprendizaje?

 

  • La capacidad de avanzar desde el «no saber» hacia «el saber». Cuando en un equipo se está trabajando en la construcción de una nueva respuesta-solución (bien sea nuevo producto-servicio, nuevos procesos, nuevos modelos de negocio, o una nueva forma de gestión de personas) que responda a una necesidad detectada y que  nos permita avanzar hacia un futuro deseado (no necesariamente un punto fijo), se debe transitar un camino donde normalmente las incertidumbres son más que las certezas, y asociadas a éstas, las inseguridades y el miedo (más o menos intensos, más o menos claros en sus apariciones públicas) son compañeras de viaje a nivel individual y colectiva.

El equipo parte con los capacidades y los conocimientos de sus miembros, una materia prima valiosísima. Pero para construir algo nuevo, que aporte nuevo valor,… no es suficiente. Requiere sumar las aportaciones individuales, para a continuación construir a partir de esas aportaciones. El corta-pega no es suficiente… Una dosis de curiosidad unido al propio enriquecimiento personal (conocimiento, habilidades,…) que puede supone avanzar en el proceso (incluso si no llegamos a buen puerto, en los equipos, siempre hay mucho aprendizaje…), más la humildad de reconocer las limitaciones (de conocimiento, habilidades,…) de cada uno,… unido a las ganas de superarlos (el primer paso para poder hacer algo con ello es darse cuenta de esa limitación) es el cóctel que ayuda a avanzar a las personas… y a los equipos.

 

  • Los equipos dedican tiempo no sólo a hablar del resultado material o técnico que están consiguiendo, también dedican tiempo a conversar, reflexionar y aprender sobre su propia forma de funcionar como equipo. Hablan de sus metodología de trabajo (calidad, eficacia, comunicación, adaptación a los cambios del equipo y del entorno,…), de la forma en que se relacionan los miembros del equipo (apoyo, aprendizaje mutuo, gestión de conflictos,…) y sobre las estrategias que el propio equipo está siguiendo para llegar al objetivo (revisión de objetivos, estrategias, toma de decisiones,…). ¿Qué están haciendo que les ayuda a avanzar (con la tarea y como equipo)?¿Qué modos de funcionamiento que no les favorecen deben corregir?

 

En definitiva, avanzan teniendo en cuenta que las personas estamos dispuestos a comprometernos, a aportar conocimientos, creatividad, capacidad de trabajo,… e incluso dar ese plus extra, con aquello que realmente nos permite lograr a cambio un aprendizaje, un desarrollo… un llegar donde individualmente no podríamos llegar… pero que a su vez, necesitamos que ese trayecto sea realizado en un contexto donde me siento retado pero apoyado, donde si asumo riesgos estos no serán utilizados en mi contra, donde puedo pedir ayuda sin sentirme «en deuda», donde puedo aprender de otros… y otros de mi,…

 

LO UNO SIN LO OTRO NO SE SUELE DAR…

 

En definitiva, tal y como muestran las investigaciones (Modelo IMOI), la potencia del equipo y la seguridad psicológica avanzan de la mano. Los equipos trabajan (es responsabilidad compartida de todos los miembros, pero al mismo tiempo, un proceso al que se llega desde el liderazgo transformador que ejerce el coordinador del mismo) para que, cuando (consciente o inconscientemente), las personas están ante la encrucijada de dar un paso adelante… o quedarse de lado… y se plantean…

  • ¿Serán aceptadas mis ideas divergentes? ¿A qué me expongo?¿Serán escuchadas y tenidas en cuenta… o serán vistas como elemento distorsionador… y en un hipotético caso… «utilizadas en mi contra»?¿Qué grado de seguridad personal siento en este equipo?¿Me puedo abrir?¿Puedo confiar?
  • Pero además, ¿cuál es la sensación de «potencia» que siento en este equipo?¿De qué siento que somos capaces conjuntamente?¿Qué aportan otros?¿Con qué nivel de calidad e implicación?¿Me siento retado a aportar lo mejor de mi?¿Cómo es acogido y qué se hace con ello?¿Qué siento que recibo del equipo (conocimiento, aprendizajes, consideración,..)?

 LA RESPUESTA SEA SI.

liderazgo de equipos

 

Un sí que favorezca ese paso adelante, ese mojarse, ese aportar, ese arriesgarse, ese coger de la mano… y abrir la puerta de la oportunidad. Esa que nos lleva más lejos de lo que individualmente llegaríamos. Esa que hace que cuando miremos atrás, nos sorprendamos del camino recorrido, de los aprendizajes adquiridos, y de los objetivos y logros conseguidos (no siempre iguales a los que vislumbrábamos en la casilla de salida.

 

 

 

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