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Equipos: del yo al nosotros

Un equipo es aquel conjunto de personas que son capaces de llegar más allá de lo que individualmente podrían llegar.  Y realmente se empieza a formar cuando pasamos del yo, al nosotros.

Un equipo se forma cuando logramos pasar del yo, al nosotros, para llegar más lejos de lo que individualmente llegarían.

Un paso que implica superar resistencias y miedos personales, superar esa sensación de vulnerabilidad, que implica el mojarte, el mostrarte, el exponerte de alguna manera… y construir un espacio común, un nosotros…para acoger nuevas posibilidades. Posibilidades que hablan de futuros que, seguramente, de manera individual difícilmente podríamos alcanzar.

Y ese proceso, ni es tan fácil de lograr, ni tampoco de mantener. Prueba de ellos los múltiplos grupos en los que las energías se pierden en los movimientos político-competitivos, para acaparar cuotas de poder por parte de unos en detrimento de otros, o aquellos en los que no se supera el primer nivel de discusión políticamente correcto, que lejos deja la posibilidad de llegar a resultados satisfactorios. ¿Te suenan?

Las personas tienen talento, y desean aportarlo, pero… y aquí viene la condición…

necesitan encontrar el contexto adecuadode seguridad y confianza.

Individualmente, necesito sentir seguridad, al saber que «no todo lo que diga podrá ser utilizado en mi contra», y confianza en que «realmente merece la pena mojarse porque en esa construcción puedo lograr cosas que individualmente no alcanzaría».

“Ni el más sabio de los hombres tiene la sabiduría de todos los hombres”

Aristóteles.

Como equipo, ayudamos a construir esa seguridad, entre todos, fijando objetivos comunes que tengan sentido para los participantes, tendiendo la mano a quien en un momento dado no encuentra «su espacio», y generamos confianza, actuando coherentemente, es decir, haciendo lo que decimos. Mojándonos.

Un trabajo de construcción que significa implicación y compromiso, así como niveles de consciencia sobre lo que ocurre «a primera vista … y a segunda». Un trabajo que un facilitador o coach puede ayudar a construir.

Porque la participación real, de calidad, de los que realmente construyen y suman, sigue un proceso de construcción, que puede ser más o menos rápido…

  • Y es que en un principio (cuando todavía no conozco al grupo y su funcionamiento), estamos tanteando el terreno. Todavía no hay ni confianza ni compromiso… como mucho predisposición… y mucha curiosidad. Observo, hago aportaciones pequeñas, vuelvo a observar… soy educado, quiero ver y entender las reglas de juego, ver otros también qué dicen y aportan… porque al principio, lo que pienso es en no desentonar, en no ponerme en situaciones incómodas de mayor vulnerabilidad que me hagan sentir vergüenza o pequeño.

  • Pero ese sentimiento es colectivo, está ocurriendo de manera simultánea en cada uno de los participantes en su fuero interno, aunque cada uno lo gestiona de manera diferente. Todos están tanteando el terreno, y están decidiendo si dar o no ese paso adelante. ¿Qué implica? ¿En qué posición me pone?

    Dar espacio, tiempo, pero también recoger, ayudar a enfocarnos en las cuestiones que nos ayudarán a acercarnos a nuestro objetivo, superar esas resistencias aportando seguridad aclarando límites, entorno, consecuencias…

  • Algunos se arrancan y toman la voz cantante… y otros, se guardan su opinión. Las personas de carácter y seguras de si mismas pueden intimidar a sus compañeros, todavía no hay confianza para las voces discordantes…

    Ayudar a que las aportaciones no se monopolicen, no silenciado a los que participan, sino invitando a escuchar otras voces. Que aportemos todos… ¿Alguna otra manera de ver la situación? ¿Aspectos que no se están teniendo en cuenta?…

  • Para que realmente se escuche al coro de voces y visiones que ayuden a aportar una visión más completa… integrando las diferencias individuales que hacen al equipo más completo y fuerte. Porque cuando realmente nos damos cuenta de que esa diversidad nos hace mucho más fuerte como colectivo, es cuando realmente se empiezan a integrar las diferentes visiones y se crea eso que yo, desde mi esquinita, por muy bueno y talentoso que yo sea, no hubiese alcanzado ni a ver… ni a crear.

    Aprender a ver a las personas desde su complementarias aportaciones de conocimientos, capacidades, roles,… escuchando, comunicándonos de manera adecuada, tomando decisiones que permiten avanzar,…

¿No te parece un camino fascinante y lleno de oportunidades?

Por último, aquí te dejo un pequeño video que muestra cómo los diferentes YO-es se convierten en un momento dado, en NOSOTROS. ¡Que lo disfrutes!

¿Cuál es tu caso? ¿Cuál es el nivel de participación y resultados que consigue tu equipo?

Pinchando AQUI el tipo de ayuda que te podemos aportar desde OAZ Coaching para el cambio.

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  • Imagen:Glen Ligon – Give us a poem

Equipos de innovacion = el inicio del cambio cultural

  • ¿Cómo lograr que personas con diferentes características de personalidad (con formas de pensar y actuar diferentes) y especialidades (experiencia, conocimiento y funciones organizativas diferentes) puedan trabajar conjuntamente, sumando desde sus diferencias, para lograr soluciones nuevas (innovación)?
  • ¿Cómo lograr que esas diferencias sean fuente de riqueza y no fuente de conflicto y guerras internas, y podamos avanzar en la tarea? 
  • ¿Cómo dar un lugar a todos y cada uno de sus miembros, para que puedan aportar desde sus capacidades, y en la medida (en contenido y en tiempos) que el equipo necesita para ir avanzando en la construcción de nuevo conocimiento, es decir, un producto nuevo, un nuevo proceso, un escenario nuevo,…?
  • ¿Avanzar hacia algo nuevo, no definido a priori, que debe emerger de la suma de las capacidades de cada uno?
  • ¿Cómo lograr que se avance en el proyecto a la par que la misma forma de trabajar contribuya al enriquecimiento de las personas que contribuyen al proyecto, generando experiencias transformadoras? 
  • ¿Cómo crear experiencias de trabajo que contribuyan al cambio de cultura organizacional?

Estas y otras cuestiones son las que busca responder el trabajo de investigación, «Equipos de innovación, instrumentos para la innovación organizacional» desarrollado por Sabino Ayestarán (Catedrático Emérito de la Facultad de Psicología de la UPV -Universidad del País Vasco) y su equipo, durante los últimos 10 años con el apoyo de Innobasque, la Agencia Vasca de Innovación (conclusiones pinchando aquí)

Un trabajo de investigación en el que han participado más de 50 empresas con múltiples equipos en su ser. Una investigación, que evolucionó de los grupos terapéuticos aplicados en las organizaciones, a los equipos de mejora, para culminar en los equipos de innovación. Una evolución, que a su vez ha ido respondiendo a nuevas necesidades que demanda el entorno económico y empresarial.

Los equipos de innovación se centran en la consecución de objetivos extraordinarios asi como del desarrollo de personas en corresponsabilidad
Sabino Ayestarán, en la presentación dentro de la Jornada TEC Innovación organizado por Consorcio Inteligencia Emocional

Aquí algunas reflexiones, que teniendo como punto de origen las palabras y el estudio de Sabino, me permito realizar:

  • La realidad actual, compleja e interdependiente, requiere soluciones nuevas, no conocidas previamente (innovación), que no pueden ser abordados desde una única disciplina. 

    Es decir, requiere de la suma, tanto de profesionales con experiencias y áreas de conocimiento diferentes (se ha demostrado que la diversidad funcional es también un valor positivo dentro del equipo), como con estructuras de personalidad diferentes (formas de razonar y estructurar el conocimiento diferentes, así como un tipo de comportamiento diferentes).

Los problemas no se pueden solucionar 
en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados
Albert Einstein

  • Una cultura organizativa que fomente la búsqueda de esas soluciones, necesarias para mantener la competitividad, necesita de formas de trabajo también innovadores.

    Es decir, la innovación organizativa, si bien suele quedar eclipsada frente a la innovación tecnológica, es tan necesaria o más si deseamos tener una organización preparada para dar respuesta a los retos que desde el entorno económico se reclaman.

La mejor estructura no garantizará ni los resultados ni el rendimiento, 
pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.
Peter Drucker

  • Los equipos de innovación, son un instrumento válido, tal y como se ha demostrado en este estudio, para trasladar a la organización los valores y la cultura de innovación que se desea fomentar.

    Los equipos, tienden a replicar, en una escala menor, y por tanto, más gestionables, los comportamientos que en la organización coexisten. Desarrollar una cultura de innovación en el equipo, con los valores que en la organización se desean fomentar, puede ser el inicio de un cambio hacia la implementación efectiva de esos valores en el ámbito organizacional.

Los buenos equipos acaban por ser grandes equipos
cuando sus integrantes confían los unos en los otros
lo suficiente para renunciar al yo por el nosotros.
Anónimo

  • La innovación requiere de un modelo de liderazgo transformacional, donde se facilita crear los espacios de responsabilidad y compromiso compartidos que generen el caldo de cultivo necesario para que surjan oportunidades, más allá del control sobre los procesos y las personas.

    Adentrarnos en la innovación requiere abrazar cierto grado de incertidumbre y vulnerabilidad, y confiar y trabajar, facilitando las condiciones para el avance del equipo. Requiere dotar de objetivos claros, recursos necesarios, metodología de trabajo en equipo, y favorecer que cada miembro tenga su espacio para poder realizar su contribución en la medida en que el equipo y la tarea (la búsqueda de nuevas soluciones), requiera de la capacidad de cada uno de sus miembros.

Tal y como ha quedado demostrado en el estudio, si el estilo de liderazgo del equipo (desarrollado por el coordinador) es directivo, el equipo podrá ser un equipo de mejora (centrado en procesos), pero no será capaz de ser un equipo de innovación con capacidad transformadora (para las personas y la cultura de la organización).

Innovar es explotar con éxito nuevas ideas o nuevo conocimiento, asumiendo más riesgo que los competidores, para conseguir una posición competitiva superior.

La innovación tiene que ver con aportar novedades, con explotación, con competitividad, con creatividad, con tecnología, producto o proceso. 

Pero innovar, es también liderazgo, voluntad de asumir riesgos y afrontar incertidumbres. Hay una dimensión psicológica, cultural y emocional en la innovación

Xavier Ferrás

 

  • Los equipos necesitan un entrenamiento y aprendizaje para pasar de grupo a equipo. Es una competencia que se debe desarrollar: se debe adoptar una metodología (desarrollado en el estudio), y unas competencias como personas y como equipo, para garantizar el tránsito efectivo que los miembros deben realizar para, realmente, remar todos a una.

    Remar hombro con hombro, asumiendo la responsabilidad compartida en el avance del proyecto, así como en el desarrollo de las personas que lo componen, asegurando así la eficiencia del equipo. Transformar la competición interna por cooperación, porque saben que juntos, pueden llegar mucho más lejos de lo que individualmente podrían llegar.

El talento gana partidos,
pero el trabajo en equipo y la inteligencia
ganan campeonatos.
Michael Jordan

Image courtesy of Vichaya Kiatying-Angsulee at FreeDigitalPhotos.net

Buceando en los secretos de la comunicacion

Durante las dos últimas semanas, un grupo de personas (empresarios y profesionales de diversas ramas de actividad) hemos buceado en los secretos de la comunicación eficaz gracias al taller:

«Comunícate eficazmente: transmite, escucha, conecta.».

Quiero aprovechar este espacio, no para hablar sobre los contenidos, sino en lo que hemos compartido, y creo no equivocarme, cuando digo que es lo que en realidad los asistentes se han llevado, incorporado a su caja de herramientas y habilidades personales, del mismo.

El tema central era la comunicación. ¿Cómo conseguir crear conexión y puentes de entendimiento entre las personas?  [Read more…]

SOS: ¿Otra reunión más?

El objetivo de una reunión de trabajo debería ser dar la oportunidad de, aprovechando los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas reunidas, ponerlas a trabajar conjuntamente para lograr avances significativos sobre el tema en cuestión que se desea abordar. Es decir, podríamos decir que la reunión ha sido exitosa si al salir de la misma se sale mejor que como se entró: con las cosas más claras, sabiendo cuáles son los pasos a seguir, habiendo abierto posibilidades, o habiendo cerrado alguna puerta, más informado, más motivado,…

De sentido común… ¡aunque a veces es el menos común de los sentidos!!

Reuniones eficaces: aprovechar los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas reunidas para lograr avances significativos

El objetivo de una reunión de trabajo debería ser dar la oportunidad de, aprovechando los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas reunidas, ponerlas a trabajar conjuntamente para lograr avances significativos sobre el tema en cuestión que se desea abordar. Es decir, podríamos decir que la reunión ha sido exitosa si al salir de la misma se sale mejor que como se entró: con las cosas más claras, sabiendo cuáles son los pasos a seguir, habiendo abierto posibilidades, o habiendo cerrado alguna puerta, más informado, más motivado,…

De sentido común… ¡aunque a veces es el menos común de los sentidos!!Porque sinceramente, ¿cuántas de las reuniones a las que asistimos cumplen con esta condición? Yo a lo largo de mi trayectoria profesional he asistido a múltiples reuniones interminables, algunas casi sin previo aviso ni preparación, en las que parece que siempre se «discute» de lo mismo, donde no se toma ninguna decisión,… y lo poco que se decide parece que no se lleva a la práctica,…y seamos sinceros, donde los miembros salen con la sensación de haber perdido el tiempo ¡y con todo lo que tengo por hacer! 

Me temo que no soy la única… Siento y escucho a mi alrededor que hay una queja bastante generalizada entre los profesionales por las horas invertidas en reuniones, que la verdad, dejan mucho que desear. Parece que la «moda de lo participativo» nos ha llevado a querer avanzar conjuntamente (lo cual aplaudo), adoptando la forma… pero no el fondo.

Las reuniones de trabajo son una herramienta excelente de trabajo, si están bien preparadas y desarrolladas (éstas también las conozco, por suerte) y son un excelente termómetro para medir si los miembros forman un grupo más o menos avenido, un grupo de actores que van a actuar para tomar decisiones precocinadas, o son realmente un equipo altamente eficaz. Por otra parte, la gestión eficaz de las reuniones, puede ser una excusa excelente para trabajar en la construcción del equipo.

En las reuniones de trabajo se repiten las dinámicas que se desarrollan en la organización, a pequeña escala, siendo el reflejo del ADN de la misma. En organizaciones cuya cultura es fuertemente jerarquizada, podemos encontrarnos con la típica escena en la que el Director cuenta y el resto se limita a asentir. ¿Cómo opinar, y mucho menos discrepar, si está mal visto, o incluso, penalizado? En cambio, en las organizaciones más innovadoras y participativas, no sólo se participa en las reuniones de manera activa, ¡sino que lo que está mal visto es que no se aporte!

Las reuniones se deben preparar y desarrollar atendiendo a la finalidad que se busque con las mismas, pero en general, hay una serie de pautas que ayudan a que éstas sean más eficaces (Michael West, Sabino Ayestarán, Alain Cardon), es decir, que saquemos el máximo jugo al tiempo y las capacidades de las personas reunidas para seguir avanzando:

– Determinar y consensuar el modo de funcionamiento del equipo: tiempo de duración, dinámicas durante y entre reuniones, ritmos de trabajo esperados, forma en la que se toman las decisiones y cómo se superan los conflictos. Es importante que todos sepamos lo que se espera de mi y de cada uno de los miembros del equipo, pues ayuda a generar responsabilidad y confianza en las posibilidades del equipo.

– Es recomendable informar de antemano los temas que se desean tratar y repartir previamente la información necesaria (si existiera) con el objeto que se lleven preparados por los miembros: ahorro de tiempo y esfuerzo de concentración. No aporta nada más que cansancio y aburrimiento que una persona se limite a leer un power point que me lo habría leído tranquilamente en mi mesa y en menor tiempo. Pasemos a discutir los temas, conclusiones, dudas, puntos de vista diferentes, puntos de vista en común,… ¡construyamos sobre lo ya hecho compartiendo entre todos!

–  Fijar una serie de roles o funciones que velen por el buen funcionamiento de la reunión es también otro punto a tener en cuenta. Además, si vamos rotando estos roles, conseguimos mayor enriquecimiento y posibilidades de desarrollo y aprendizaje. Entre los roles, destacaría, basándome en la definición que realiza Alain Cardon en su metodología de Reuniones Delegadas:

el de Participante: es un rol que asumen todos, y como tal se debe apelar a que aporten su conocimiento, sus ideas, dudas, reflexiones,… ¡Es responsabilidad de todos enriquecer la reunión!

el Facilitador: será el que guíe la reunión, el que mantendrá el foco en los objetivos de la misma, sin permitir que nos desviemos, salvo que el equipo lo decida así, pero con causa justificada. Controla las intervenciones, y los silencios, invitando a participar a aquellos miembros más retraídos o que callan por no mostrar desacuerdo. ¿No es acaso el desacuerdo, desde la educación, una posible alternativa que al menos habría que inspeccionar?

el Decisor: este rol puede ser rotativo, conjunto o estático (si la última decisión es por ejemplo del Director del Departamento). Conocer en manos de quién están las decisiones y en base a qué las va a tomar genera confianza.

el Impulsa Decisiones: no es el responsable de tomar la decisión, pero sí empujar al equipo, cuando llevamos discutiendo un cierto tiempo sin llegar a nada concreto, a que tome decisiones concretas.

el Medidor del tiempo, va marcando los tiempos para que no se pierda perspectiva y eternicen los temas / reuniones. ¡La puntualidad, tanto al comienzo como al final de la reunión es una virtud!¡El tiempo es oro!

el Escribano recoge las ideas que se han debatido y decidido y hace llegar a todos los miembros un pequeño acta o resumen para que todos nos vayamos con las mismas ideas.¡Decisiones, tareas y responsabilidades claritas!

el coach o el que con espíritu constructivo, realiza un pequeño feedback, pegado a los hechos, con el objeto de reflexionar cómo lo hemos hecho y cómo podemos mejorar para próximas reuniones. ¡Es una carrera de fondo que admite todo tipo de mejoras!

– Se debe lograr que a lo largo de la reunión todos los miembros participen, pues es la manera de que aporten valor a la tarea, y que el debate no termine recurrentemente centrado en las mismas personas de siempre. Todos los miembros son válidos y ofrecen conocimientos, habilidades y competencias diferentes que son necesarios para la consecución del objetivo. ¡El infrautilizar estos recursos, es un lujo que los equipos y las organizaciones no se pueden permitir!

– Por último, realizar un seguimiento de las decisiones tomadas y su ejecución. Si lo acordado en la reunión no se lleva a cabo, ¿para qué hemos hecho la reunión?

Las reuniones altamente efectivas, son una herramienta que permiten la colaboración y el logro de objetivos más altos que los que individualmente se podrían alcanzar. El lograr las competencias necesarias para la cooperación y aumentar la eficacia y eficiencia de las reuniones es una labor que no se consigue de un día a otro, es una carrera de fondo. 

Este tipo de dinámicas, aparentemente fáciles de implantar por su sencillez, requiere de entrenamiento, pues hablamos de crear las condiciones que permitan que realmente los miembros trabajen conjuntamente, cambiando hábitos y dinámicas arraigadas, que a veces permanecen ocultas o tan interiorizadas que el equipo no es ni consciente, y otras que aun conocidas, son «tabú» y hay que sacarlas a la luz, y crear la fluidez necesaria para que realmente logremos aflorar todo el potencial del equipo. Pero en caso de alcanzarlo, ¡los niveles de eficiencia y satisfacción crecen como la espuma!

¿Cómo son tus reuniones?

¿Te has sentido identificado?

¿Te imaginas lo que podrías hacer con el tiempo liberado y con un nivel de eficiencia mayor que te permite aspirar a objetivos más ambiciosos?

Está en tus manos.

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