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¿Cómo fomentar una cultura innovadora en mi organización?

14 octubre, 2016 by Olaia Agirre 2 Comments

 Cultura innovadora


Cultura es el ADN de la organización,  la forma de ser de un empresa. No son palabras bonitas enmarcadas en un cuadro … son comportamientos concretos que responden a creencias y valores compartidos que definen qué, y sobre todo, cómo se hace o no hace en esa empresa, lo que se considera que es posible o no, lo que es admitido y/o reconocido… o no. Determina la forma en la que se responde a los retos que se plantean constantemente en las organizaciones, determina las decisiones que se van tomando.

Innovación, según definición ofrecida por COTEC-Fundación para la innovación tecnológica, es todo cambio, basado en el conocimiento, que genera valor.

todo cambio… no sólo tecnológico

todo conocimiento… no sólo científico

todo valor… no sólo económico.

activandolainnovacionen-las-organizaciones-1

Aunque nos gustan las grandes fórmulas a aplicar… un cambio de cultura hacia la innovación, tal y como pudimos constatar en el evento que organizamos bajo el título «Activando la innovación en las organizaciones» tiene que ver más con muchas acciones coordinadas, diseñadas con la intención de influir en una misma dirección, que con una GRAN acción.

la-innovacion

Acciones a diferentes niveles, coherentes y alineadas con ese sentido de cultura, alineadas con la creación de entornos donde la creatividad y las aportaciones de valor por parte de diferentes personas en diferentes posiciones (a veces la clave, que en determinados niveles donde se toman las decisiones son un enigma, son evidentes o al menos bastante claros para quien está trabajando codo con codo con esa cuestión)  y niveles de la organización, con diferentes capacidades y perspectivas, puedan ayudar a crear valor a la organización.

Porque la creatividad y las ideas están en las personas…

Pensamos que las ideas son singulares, como si flotasen en el éter, perfectamente formadas e independientes de la gente que se pelea con ellas. Pero las ideas no son singulares. Se forman mediante decenas de miles de decisiones, muchas veces tomadas por decenas de personas.

Ed Catmull, presidente de los estudios Pixar Animation Studiosy Walt Disney Animation Studios

Personas talentosas de las que están llenas las organizaciones. Personas que están deseosas de aportar su talento, su capacidad, su conocimiento a la organización…pero que no siempre encuentra la posibilidad de hacerlo, o  el contexto donde sus aportaciones serán bien recibidas, porque las empresas tienden a asfixiar ese talento de mil formas a veces no percibidas.

Construir una cultura innovadora (no es lo mismo que invertir mucho en I+D), significa crear los contextos donde ese talento, esas aportaciones,… encuentren la forma de emerger. Propiciar desde la organización (top-down) la creación de esos contextos (aportando recursos personales, económicos y de tiempo, además de definir las condiciones que dichas propuestas deben cumplir – gestionar recursos materiales e inmateriales finitos-) para que la capacidad de las empresas de la organización (down-top) pueda emerger y posibilitar los cambios necesarios, basados en el conocimiento, que genera valor (innovación).

Herramientas para construir culturas innovadoras


Formas de construir esta cultura innovadora, son múltiples y variadas. De hecho, en la jornada «Activando la innovación en las organizaciones» se mostraron diferentes formas en las que se está llevando este proceso en diferentes contextos organizacionales.

Todas igualmente válidas, todas diseñadas e implementadas con la intención de influir en las organizaciones, para que estas puedan poner en valor el talento oculto de las personas de la organización.  Grandes experiencias de las que todos y cada uno de los asistentes aprendimos, disfrutamos y compartimos con los protagonistas, que desde su generosidad, compartieron.

Pero además, compartimos como herramienta para desplegar un estilo de liderazgo que mejore la participación de las personas en la gestión de la organización, los equipos de innovación. Una herramienta que se ha demostrado a través de la investigación que está llevando a cabo la Universidad del País Vasco los últimos años, en instrumento de transformación de la cultura organizacional, hacia culturas orientadas a la innovación y la creatividad.

equipo-innovacion-definicion

 

Una investigación que pone en marcha el  próximo mes una nueva fase, en la que:

las organizaciones definen un encargo para el equipo, crean el equipo y lo dotan de recursos.

se dará formación en equipos de innovación a las organizaciones. Organizaciones que a su vez ponen en marcha y forman a sus equipos

se les ofrece sesiones de seguimiento. Sesiones donde se pone de manifiesto la riqueza que implica compartir experiencias entre organizaciones de sectores diferentes, con contextos sectoriales y organizacionales muy diferentes, que a su vez, pasan por procesos similares (al final las personas,por muy diferente que parezcamos, somos muy parecidos y las dinámicas de relación que se originan entre las personas del equipo, entre las personas y la tarea,… son bastante similares). Sesiones que son lo más valorado del proceso por los participantes. Porque el viaje a la innovación es apasionante,pero no exenta de dificultades que hay que ir sorteando.

y se les ofrece evaluación, porque lo que no se mide no mejora, y nos da una indicación clara de los aspectos que mantener con fuerza a futuro, así como a mejorar.

eq-innovacion-2015-16
Algunos de los participantes en la 1ª fase «LIderar Equipos de Innovación» 2015/16 – 7 organizaciones – 10 equipos

El gran reto para esta nueva fase: llegar a construir el liderazgo compartido a partir de un buen liderazgo transformador (desde la responsabilidad individual simultánea de su aportación -calidad- y de la evolución del equipo -aportaciones de las personas y las capacidades que el avance de la tarea para responder el encargo requieren-) y la buena gestión de los recursos (eficiencia), sobre todo tiempo y esfuerzos, potenciando el trabajo colaborativo en plataformas digitales y racionalizando las reuniones presenciales.

Todavía está abierta la inscripción  en el proyecto. Si deseas más información, no dudes en consultarnos, bien a través de esta misma web, o si lo prefieres:

  • cieequiposinnovacion@gmail.com – Consorcio de Inteligencia Emocional – donde Maribel Navascues o yo, Olaia Agirre, te informaremos
  • ogomez@innobasque.eus – Innobasque – donde Olga Gómez te informará
  • edurne.martinez@ehu.eus – Universidad País Vasco – donde Edurne Martínez te informará

Aquí te adjunto la presentación del proyecto. ¡Que lo disfrutes!

Liderar equipos de innovación 2ª fase from OAZ Coaching para el cambio

 

 

 

 

Filed Under: Desarrollo de equipos, Desarrollo organizativo: estrategia y su implementación, Gestión del cambio, Liderazgo Tagged With: consorcio inteligencia emocional, cotec, creatividad, cultura, Ed Catmull, equipos de innovacion, Innobasque, innovación, intraemprendizaje, personas, upv

El dilema del lider

3 junio, 2016 by Olaia Agirre Leave a Comment

el dilema del liderMucho se ha escrito sobre los líderes y el liderazgo. Sobre si un estilo es mejor que otro,… echando por tierra otros estilos por alabar otros, y a veces da la sensación de que el líder es una especie de superhombre o supermujer lleno de superpoderes. Yo personalmente no me he encontrado con nadie que tenga superpoderes, pero sí con diferentes personas a los que les importa su organización, sus clientes y las personas que trabajan con ellos, y que han logrado, no sin mucho esfuerzo, trabajo y constancia, obtener muy buenos resultados. Para mí, todos ellos son líderes. Con su estilo, con sus luces y sombras, con sus aciertos, sus fallos y sus aprendizajes,…

Considero que líder es aquél que consigue que pasen cosas, quien obtiene resultados (la cuestión es qué se entiende por resultados),y que lo hace, contando con un equipo, un equipo que contribuye inequívocamente a ese resultado.

Porque el líder no es un ser aislado, el líder necesita de su equipo, como el equipo necesita de un líder. Porque más allá de un puesto jerárquico, un líder es aquél que se le reconoce en un momento dado, la capacidad de influir en el equipo para que unan fuerzas y esfuerzos, para ir en una determinada dirección (que no tiene que ser fijada únicamente por el líder…. o sí…).

Un líder sabe que debe contar con la gente, con su gente,  porque reconoce que de manera individual, por muy bueno y capaz que sea, no tiene la misma potencia y capacidad que la que pueden todos juntos. Porque sabe, al igual que la gente que le rodea, que juntos pueden llegar más lejos. Más lejos como organización, más lejos como equipo, y por supuesto, más lejos como personas.

Estos líderes, como personas inteligentes que son, también han tenido la flexibilidad de adaptarse (no siempre sin esfuerzo) y ofrecer a la organización y a su gente, soluciones de muy distinta índole. Cosa que no podría ser de otra manera, ya que se han encontrado con muchas situaciones, con diversidad de problemas, cada uno de un color,una dimensión y unas características diferentes, y por tanto, la respuesta no podía ser de otra manera.

Porque a veces les ha tocado tomar decisiones rápidas y urgentes, y han tenido que dar instrucciones claras, y otras han podido (y han querido) delegar, y dar mayor libertad y autonomía de actuación y decisión a su gente, corresponsabilizando a las personas de su equipo, y dando feedback, positivo y negativo cuando ha correspondido, y reconociendo, reconociendo siempre la labor, el esfuerzo y la actitud positiva y las señales que indican ese esfuerzo extra, esas ganas de contribuir y dejar la impronta de cada uno en ese trabajo colectivo.

dilema

Y es que el gran reto al que se enfrentan las organizaciones, y sus líderes es cómo afrontar y resolver la dicotomía que supone:

  • gestionar el día a día, el resolver el aquí y ahora, el corto plazo, lo que hoy nos permite vivir,  mientras vamos construyendo y dibujando un mañana, una alternativa sostenible de futuro con nuevas propuestas de valor para los clientes  para lo cual, tanto la organización como las personas que lo componen, necesitan desarrollarse
  • centrarme en hacer un buen trabajo hoy (eficacia), mientras a su vez pienso en cómo transformar el producto, los procesos,… para poder aportar mayor valor a los clientes, a las personas que trabajan en la organización,….  (innovación y eficiencia)
  • cómo centrarme en lo importante, pero sin desatender también lo urgente

Y es que los tiempos, ritmos, y las lógicas que subyacen cada uno de los desafíos requieren de habilidades, formas de trabajar y competencias diferenciadas.

Buscando un ilusorio sentimiento de control y certeza en nuestro día a día, dentro de la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entornos VUCA) en los que en realidad estamos inmersos, se puede caer en la tentación de tratar de reducir esa complejidad a una sencillez engañosa, una sencillez que nos llevaría a pensar que para cada problema hay una solución dada, una forma de hacer las cosas, una forma buena y otra mala de liderar,… Una lógica de ecuación más o menos simple y lineal. Una lógica de gestión que nos aporta ese control y certeza tan ansiados que nos regala un sentimiento dulce, que nos reconforta, donde nos hace sentirnos seguros y confiados.

Pero la realidad es más complejo que todo eso, y si bien hay áreas en las que esa lógica funciona, otras chocan frontalmente con esa idea; y el tomar consciencia de esa dualidad, y otorgarle tiempos, ritmos y la posibilidad de respuestas de diferente naturaleza parece un buen punto de partida.

LIDER: EXCELENCIA  – ORDEN Y PREVISIBILIDAD

Hay áreas  que requieren de una gestión y resolución eficaz. La calidad y la búsqueda de la excelencia es un objetivo en sí mismo. Un objetivo que nos acercará a dar un mejor servicio al mercado, a nuestro cliente (externo e interno), lo que fortalecerá nuestra posición competitiva.

Estas áreas dan  respuesta a todo aquello que hoy somos y hacemos para aportar valor al cliente: procesos de fabricación o prestación de servicios, gestión interna de los departamentos, gestión de las necesidades actuales de las personas que trabajan en nuestra organización,.. Se trata de desarrollar procedimientos más o menos conocidos, desarrollados y diseñados para dar respuesta a preguntas conocidas. Procesos que no son sometidos a grandes cambios ni cuestionamientos, tanto en cuenta no podemos inventar la rueda cada vez que necesitamos recurrir a la misma. Más bien se trata de asegurarnos de tener a punto la rueda.

Estos procesos, conocimientos, habilidades deben estar perfectamente engrasados, las tareas deben ser conocidas y cada cual debe saber cuáles son de su competencia y responsabilidad. En este vídeo un claro ejemplo, en mitad de una carrera, no hay lugar a la duda, y aquí sí, la confianza y la certeza en lo que se debe hacer y cómo debe hacerse es necesaria para obtener el resultado deseado.

 En este contexto, el líder actúa como buen gestor, es el que mantiene la visión de conjunto, aportando una labor de coordinación y claridad al equipo y la organización. La previsibilidad y el orden, a través de la planificación, la organización y los procedimientos de control dan estabilidad y refuerzan a la organización y a las personas que las integran. Ante preguntas conocidas (situaciones más o menos previsibles), el líder (personalmente o con el apoyo de otras personas) daba respuesta o ayuda a obtener respuesta desde esa visión de conjunto y claridad, y debe propiciar la seguridad del grupo a base de información clara en lo que de cada uno se espera en el momento oportuno. Los cambios que se introducen en el sistema son pequeños cambios incrementales, lo suficiente para no quedar fuera de juego. El mundo avanza y quedarse igual es simplemente sinónimo de quedarse fuera de la partida.

En este contexto más o menos conocido, los sentimientos de  control y certeza tan ansiados se presentan como posibles. La batería de preguntas y  respuestas que se pueden plantear, son más o menos conocidos, o al menos no plantean (o no deberían plantear) mayor dificultad. Los problemas surgen, pero podemos (y debemos) dar respuesta a los mismos. La eficacia en estos ámbitos, tanto en nuestro sentir como en el parecer de nuestros colaboradores, es alta y nos permite seguir, avanzar, continuar… y por tanto, asegurar nuestra supervivencia en el corto y el medio plazo.

LIDER: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN  – IMPULSOR DE CAMBIO 

Sin embargo, no todos los objetivos o retos se pueden gestionar bajo ese paradigma de control y certeza. El futuro es incierto, volátil y complejo, y en ningún caso podemos saber al 100% lo que realmente está ocurriendo en tiempo presente. Conocer lo que en los diferentes niveles del sistema (en las personas de la organización, en nuestro equipo, en nuestra organización, pero también en nuestro entorno) está ocurriendo. Algo así como cuando vemos a diferentes expertos contarnos a posteriori lo que ha pasado con una determinada situación. Una clase magistral donde todo es claro, lógico y con consecuencias más que previsibles. Pero que también, en esos relatos… el pensamiento de «después de visto todo el mundo listo» emerge.

Y la organización, para estar preparada y poder adaptarse a nuevos modelos necesita de una forma distinta de trabajo (innovación social). Necesita espacios donde se pueda cuestionar, desde nuestra experiencia, las cosas que a veces damos como seguras, y poder plantearnos las preguntas adecuadas para poder construir mejores alternativas de aquellas que se presentan como posibles (posibles no siempre es fácil, posible no es de corto recorrido,…).

En este sentido, el líder facilita o propicia espacios donde, en lugar de orden y previsibilidad, se fomenta el caos creativo a través de una forma de trabajar diferente. Un contexto donde el mayor reto es saber gestionar la vulnerabilidad individual (también la del líder que desde la humildad reconoce que no tiene todas las respuetas… ni todas las preguntas…)  y colectiva que implica cuestionar elementos falsamente estables a los que nos agarrábamos, y en base a los cuales hemos construimos nuestra identidad, y que ahora, dentro de unos límites, nos cuestionamos. Un proceso que implica no tener el control de la forma exacta que va a adoptar ese resultado. Un proceso que podemos conocer y controlar (en parte) en sus inicios, pero que permitirá aflorar una nueva identidad, una identidad que podrá parecerse en parte a lo que podemos intuir, pero que al no tener esa capacidad lógica de la explicación a posteriori, debemos asumir que al inicio del camino, difícilmente vamos a conocer.

En ese contexto, lo importante es plantear las preguntas adecuadas, porque lo difícil no es tanto obtener las respuestas, sino conocer cuál es el verdadero problema, o más bien dilema (pues muchas veces la solución tampoco es conocida ni sencilla) sobre el que se requiere dar respuesta.

En este caso, el líder tiene que construir, desde la coherencia y el ejemplo, relaciones llenas de confianza (ofreciendo metodología que aporte sensación de potencia y la posibilidad de encontrar un lugar en ese equipo a cada uno de sus miembros, además de coherencia con el reto planteado, y haciendo verdad el dicho de «cualquier cosa que digas NO será utilizado en tu contra) ante el reto desafiante que se plantea. Se trata de construir relaciones de apoyo mutuo,al tiempo, que ofrecen posibilidades de crecimiento y aprendizaje en un entorno provocador, visionario y práctico.

Para ello, el diálogo es una herramienta potente a utilizar al servicio de ese reto. El diálogo, como la posibilidad de abrazar diferentes puntos de vista, el arte de pensar juntos. Como definía William Isaacs. Pues es en el diálogo donde aprendemos a utilizar la energía de nuestras diferencias para realzar la sabiduría colectiva.

«Ni el problema ni la pregunta son conocimientos, al contrario, son reconocimiento de ignorancia, pero abren espacios al conocimiento, impulsando al investigador más allá de lo que sabe. La inteligencia no es, por tanto, la capacidad de resolver problemas, sino, sobre todo, la capacidad para plantear problemas. Es decir, para inventar proyectos de investigación».

José Marina

Un dilema, el del líder,  que si bien no fácil, es apasionante por las puertas de posibilidades que abre.

 

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