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SOS: ¿Otra reunión más?

6 octubre, 2013 by Olaia Agirre 2 Comments

El objetivo de una reunión de trabajo debería ser dar la oportunidad de, aprovechando los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas reunidas, ponerlas a trabajar conjuntamente para lograr avances significativos sobre el tema en cuestión que se desea abordar. Es decir, podríamos decir que la reunión ha sido exitosa si al salir de la misma se sale mejor que como se entró: con las cosas más claras, sabiendo cuáles son los pasos a seguir, habiendo abierto posibilidades, o habiendo cerrado alguna puerta, más informado, más motivado,…

De sentido común… ¡aunque a veces es el menos común de los sentidos!!

reuniones eficacesPorque sinceramente, ¿cuántas de las reuniones a las que asistimos cumplen con esta condición? Yo a lo largo de mi trayectoria profesional he asistido a múltiples reuniones interminables, algunas casi sin previo aviso ni preparación, en las que parece que siempre se «discute» de lo mismo, donde no se toma ninguna decisión,… y lo poco que se decide parece que no se lleva a la práctica,…y seamos sinceros, donde los miembros salen con la sensación de haber perdido el tiempo ¡y con todo lo que tengo por hacer! 

Me temo que no soy la única… Siento y escucho a mi alrededor que hay una queja bastante generalizada entre los profesionales por las horas invertidas en reuniones, que la verdad, dejan mucho que desear. Parece que la «moda de lo participativo» nos ha llevado a querer avanzar conjuntamente (lo cual aplaudo), adoptando la forma… pero no el fondo.

Las reuniones de trabajo son una herramienta excelente de trabajo, si están bien preparadas y desarrolladas (éstas también las conozco, por suerte) y son un excelente termómetro para medir si los miembros forman un grupo más o menos avenido, un grupo de actores que van a actuar para tomar decisiones precocinadas, o son realmente un equipo altamente eficaz. Por otra parte, la gestión eficaz de las reuniones, puede ser una excusa excelente para trabajar en la construcción del equipo.

En las reuniones de trabajo se repiten las dinámicas que se desarrollan en la organización, a pequeña escala, siendo el reflejo del ADN de la misma. En organizaciones cuya cultura es fuertemente jerarquizada, podemos encontrarnos con la típica escena en la que el Director cuenta y el resto se limita a asentir. ¿Cómo opinar, y mucho menos discrepar, si está mal visto, o incluso, penalizado? En cambio, en las organizaciones más innovadoras y participativas, no sólo se participa en las reuniones de manera activa, ¡sino que lo que está mal visto es que no se aporte!

Las reuniones se deben preparar y desarrollar atendiendo a la finalidad que se busque con las mismas, pero en general, hay una serie de pautas que ayudan a que éstas sean más eficaces (Michael West, Sabino Ayestarán, Alain Cardon), es decir, que saquemos el máximo jugo al tiempo y las capacidades de las personas reunidas para seguir avanzando:

– Determinar y consensuar el modo de funcionamiento del equipo: tiempo de duración, dinámicas durante y entre reuniones, ritmos de trabajo esperados, forma en la que se toman las decisiones y cómo se superan los conflictos. Es importante que todos sepamos lo que se espera de mi y de cada uno de los miembros del equipo, pues ayuda a generar responsabilidad y confianza en las posibilidades del equipo.

– Es recomendable informar de antemano los temas que se desean tratar y repartir previamente la información necesaria (si existiera) con el objeto que se lleven preparados por los miembros: ahorro de tiempo y esfuerzo de concentración. No aporta nada más que cansancio y aburrimiento que una persona se limite a leer un power point que me lo habría leído tranquilamente en mi mesa y en menor tiempo. Pasemos a discutir los temas, conclusiones, dudas, puntos de vista diferentes, puntos de vista en común,… ¡construyamos sobre lo ya hecho compartiendo entre todos!

–  Fijar una serie de roles o funciones que velen por el buen funcionamiento de la reunión es también otro punto a tener en cuenta. Además, si vamos rotando estos roles, conseguimos mayor enriquecimiento y posibilidades de desarrollo y aprendizaje. Entre los roles, destacaría, basándome en la definición que realiza Alain Cardon en su metodología de Reuniones Delegadas:

el de Participante: es un rol que asumen todos, y como tal se debe apelar a que aporten su conocimiento, sus ideas, dudas, reflexiones,… ¡Es responsabilidad de todos enriquecer la reunión!

el Facilitador: será el que guíe la reunión, el que mantendrá el foco en los objetivos de la misma, sin permitir que nos desviemos, salvo que el equipo lo decida así, pero con causa justificada. Controla las intervenciones, y los silencios, invitando a participar a aquellos miembros más retraídos o que callan por no mostrar desacuerdo. ¿No es acaso el desacuerdo, desde la educación, una posible alternativa que al menos habría que inspeccionar?

el Decisor: este rol puede ser rotativo, conjunto o estático (si la última decisión es por ejemplo del Director del Departamento). Conocer en manos de quién están las decisiones y en base a qué las va a tomar genera confianza.

el Impulsa Decisiones: no es el responsable de tomar la decisión, pero sí empujar al equipo, cuando llevamos discutiendo un cierto tiempo sin llegar a nada concreto, a que tome decisiones concretas.

el Medidor del tiempo, va marcando los tiempos para que no se pierda perspectiva y eternicen los temas / reuniones. ¡La puntualidad, tanto al comienzo como al final de la reunión es una virtud!¡El tiempo es oro!

el Escribano recoge las ideas que se han debatido y decidido y hace llegar a todos los miembros un pequeño acta o resumen para que todos nos vayamos con las mismas ideas.¡Decisiones, tareas y responsabilidades claritas!

el coach o el que con espíritu constructivo, realiza un pequeño feedback, pegado a los hechos, con el objeto de reflexionar cómo lo hemos hecho y cómo podemos mejorar para próximas reuniones. ¡Es una carrera de fondo que admite todo tipo de mejoras!

– Se debe lograr que a lo largo de la reunión todos los miembros participen, pues es la manera de que aporten valor a la tarea, y que el debate no termine recurrentemente centrado en las mismas personas de siempre. Todos los miembros son válidos y ofrecen conocimientos, habilidades y competencias diferentes que son necesarios para la consecución del objetivo. ¡El infrautilizar estos recursos, es un lujo que los equipos y las organizaciones no se pueden permitir!

– Por último, realizar un seguimiento de las decisiones tomadas y su ejecución. Si lo acordado en la reunión no se lleva a cabo, ¿para qué hemos hecho la reunión?

Las reuniones altamente efectivas, son una herramienta que permiten la colaboración y el logro de objetivos más altos que los que individualmente se podrían alcanzar. El lograr las competencias necesarias para la cooperación y aumentar la eficacia y eficiencia de las reuniones es una labor que no se consigue de un día a otro, es una carrera de fondo. 

Este tipo de dinámicas, aparentemente fáciles de implantar por su sencillez, requiere de entrenamiento, pues hablamos de crear las condiciones que permitan que realmente los miembros trabajen conjuntamente, cambiando hábitos y dinámicas arraigadas, que a veces permanecen ocultas o tan interiorizadas que el equipo no es ni consciente, y otras que aun conocidas, son «tabú» y hay que sacarlas a la luz, y crear la fluidez necesaria para que realmente logremos aflorar todo el potencial del equipo. Pero en caso de alcanzarlo, ¡los niveles de eficiencia y satisfacción crecen como la espuma!

¿Cómo son tus reuniones?

¿Te has sentido identificado?

¿Te imaginas lo que podrías hacer con el tiempo liberado y con un nivel de eficiencia mayor que te permite aspirar a objetivos más ambiciosos?

Está en tus manos.

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desarrollo organizativo y de personas

Filed Under: Desarrollo de habilidades, Desarrollo organizativo: estrategia y su implementación Tagged With: Alain Cardon, eficacia, entrenamiento, equipos, gestion tiempo, reuniones, Reuniones Delegadas, roles, Sabino Ayestaran, West

Superar las diferencias para construir

19 marzo, 2013 by Olaia Agirre Leave a Comment

En la construcción de equipos, una de las tareas principales es la construcción de la confianza. La presencia o ausencia de las misma marca muchas veces el fino hilo que separa el éxito del fracaso en el funcionamiento de los equipos. Algo que parece algo tan etéreo y delicado, se convierte en la piedra angular del funcionamiento de los equipos.
¿Qué es la confianza? Confianza, como lo define Jose María Gasalla,  es el sentimiento que se genera cuando uno dice la verdad y se cumplen las promesas. Cuando se confía, se asume cierto grado de incertidumbre, pues supone depositar en manos de otra persona, de manera voluntaria, un área de control y asumir cierto grado de vulnerabilidad.
Por eso, somos tan reacios a confiar en la otra persona y pedimos señales de que esa persona es digna de confianza. No obstante, la paradoja de la confianza radica que llega un momento en el que hay que trascender de los hechos objetivos, dejar fluir… y confiar. La única forma de generar confianza es a su vez, confiando.
Para que el equipo pueda funcionar eficazmente, cada miembro del equipo debe asumir una parte de la responsabilidad global, que el resto de los miembros deben ceder, sin a su vez desentenderse del éxito del proyecto global. Es decir, como miembro del equipo, soy responsable de asumir la responsabilidad de mis tareas dentro del equipo, pero también, y de manera conjunta con el resto de los miembros, del éxito o fracaso del resultado del equipo.
Si entendemos de esta manera corresponsable el funcionamiento del equipo, se abre un dilema. Por una parte, yo debo ser capaz de cumplir eficazmente con mi parte, lo que derivará en el aumento de la confianza de los demás miembros en mi, y confiar que los demás a su vez cumplirán con su parte de responsabilidad, necesario para lograr con éxito el proyecto común.
Pero, ¿cómo contribuir a esa generación de confianza? ¿Cómo demostrar que soy digno de confianza?
  •  La competencia profesional. Dentro de un equipo es necesario saber cuáles son las capacidades de cada uno, tanto a nivel técnico, como a nivel de roles personales que cada uno es capaz de mostrar y poner al servicio del buen funcionamiento del equipo. Ninguna persona a nivel individual es capaz de llevar a cabo todas y cada una de las funciones con éxito (si esto fuera posible, ¿para qué crear el equipo?), y precisamente por eso, en la complementariedad de competencias profesionales y personales es donde radica el valor del equipo.
  • La claridad: si somos capaces de hablar con claridad sobre lo que hay y no hay, sobre lo que se puede esperar o no, sobre los hechos que nos traen al equipo, y lo que se desea conseguir,… habremos eliminado un gran número de barreras.
  • La autenticidad, o ser capaces de mantener los valores que tenemos como equipo y la identidad que estos reflejan.
  • La coherencia entre el dicho y el hecho. Cumplir con lo que cada miembro se ha comprometido, y que los actos sean reflejo de aquello que se dice
  • El compromiso para superar los obstáculos y trabajar con esfuerzo para lograr el objetivo
  • La confidencialidad y la discreción. No hay nada como saber que han ido hablando y contando cosas de ti para perder fulminantemente la confianza en esa persona.
  • La conciencia de valorar los propios actos y la responsabilidad de los mismos. Ser consciente en relación al otro es respetar la individualidad del otro y considerarlo como un «otro legítimo». Entender que la comunicación no es tanto lo que se dice, como lo que el otro entiende, y que en el mundo de las interpretaciones todo está abierto.
  • El respeto y el saber escuchar para encontrar los puntos de unión más allá de las diferencias. Esas diferencias nos ayudarán a construir sobre la base común.
A esta lista se le podrían añadir otros muchos ingredientes, pero me atrevería a añadir que la confianza es como un bebé pequeño al que hay que atender las 24 horas. En la medida que lo atendamos, seremos capaces de construir un equipo fuerte y poderoso o por el contrario, un equipo donde se asienta sobre pilares construido en arenas movedizas.
Desde la solidez que da la confianza se pueden unir fuerzas y construir, sin que la energía se malgaste en conflictos internos que no se solucionan de base y hacen tambalear al equipo y al objetivo del mismo. La confianza, un elemento soft sobre el que se puede trabajar y crear.

Filed Under: Desarrollo de habilidades, Gestión del cambio Tagged With: confianza, equipos

¿Controlas tu tiempo o te controla?

18 diciembre, 2012 by Olaia Agirre Leave a Comment

El día a día tiende a absorvernos y desearímos que el día tuviera 48 horas para poder llegar a todo.  ¿Conoces esa sensación? ¿Sientes que después de haber estado todo el día sin parar, resulta que no has hecho la mayoría de las cosas que pretendías hacer?

Tal vez ahorrarías tiempo (y dinero) si te paras un momento a reflexionar en qué inviertes tu tiempo exactamente, y en qué deberías invertirlo.

Imagínate el siguiente escenario…

  • tienes claro qué quieres conseguir
  • sabes los pasos que debes dar para conseguirlo
  • identificas claramente las actividades de alto valor
    • ¿Qué tiempo les dedicas?
    • ¿Qué beneficios te reportan?
  • establecer un criterio claro para clasificar el tipo de actividades que se te presentan en el día a día: ¿debo atenderlas?, sí, no, deben esperar, las debo delegar,…
  • modificas hábitos para ganar productividad: minimizar interrupciones e imprevistos, gestión de la agenda,…

Un escenario con objetivos y criterios claros de elección te llevarán a que seas tú el dueño de tu tiempo. ¿Te animas a probarlo?

Filed Under: Desarrollo de habilidades, Desarrollo organizativo: estrategia y su implementación

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