Categoría Desarrollo Personas y equipos

Procesos de cambio…reales

26 mayo, 2019 by Olaia Agirre Leave a Comment

“Si al final del proceso alguien me dice que todo ha salido todo tal cual planificó en un inicio, directamente pienso que miente o no ha hecho nada”. Esta frase, expresada por una gran profesional curtida en proyectos de innovación y cambio en entornos empresariales, refleja para mi claramente lo que hay detrás de muchos procesos de cambio. Me explico…

La realidad “siempre” supera a la ficción, y en entornos cambiantes (¿hay alguno que no lo sea?), planificación e implementación deben ir de la mano. Sencillamente porque el papel lo soporta todo, y tendemos a encariñarnos con algunas ideas y subestimar otras…Pero la realidad habla de que hay siempre “sorpresas en el camino”, porque cada paso genera otros efectos (no siempre obvios, no siempre controlables… en el mejor de los casos parcialmente previsibles), que además se unen a otras situaciones que otros cambios del entorno, ajeno al que nosotros provocamos, también producen, lo cual provoca que el proceso sea algo vivo, y como tal debe ser gestionado. Requiere mucha reflexión (atención) y acción (con intención) para sostener, soltar, impulsar,… es decir, lo que en el aquí y ahora requiera la situación para seguir avanzando.

No existe el riesgo cero. Podemos tener un objetivo y diseñar procesos que nos dirijan a ese objetivo, pero esa fantasía de poder eliminar todo riesgo e incertidumbre posible, y dar pasos con un aval o carta de garantía… y si algo no sale como pensaba que iba a pasar, ¡indemnización por daños y perjuicios!… pues eso… es una fantasía.

Ahora bien, lo que sí está en tus manos y puedes controlar, depende de ti. Ocuparse de lo que sí depende de ti, medir riesgos, saber dónde pueden estar y estar atento a los indicios que aparecen en el camino, es sencillamente, responsabilidad.

No vale “decir lo que hay que hacer”, y esperar un cambio... el control estrecho y la microgestión no garantiza un cambio real. Aquí veo las caras de fastidio de muchos directivos y responsables de equipo, que conviven entre “es su trabajo”, “ya le he dicho lo que tiene que hacer” y ¿cómo mostrar el futuro deseado y favorecer el entorno para que actúen desde la responsabilidad compartida?

Todo cambio implica una decisión interna y consciente (decisión personal, interna, no delegable ni susceptible a ser forzado ), que se reflejará en nuestra forma de comportarnos (externamente).Por ello toca bucear en un mar de motivaciones y aspiraciones (misión y visión), necesidades más o menos cubiertas (insatisfacción por la situación o el coste de oportunidad de no aprovechar la situación, momento,…) y posibilidades reales que las personas y los equipos tienen tanto a nivel interno como dentro del entorno en el que se encuentren (área de control, influencia o fuera de control e influencia).

Un iceberg en el que hay que bucear tanto individual como colectivamente. En esta línea, pocas cosas son más potentes y movilizadoras como generar conversaciones cara a cara entre las personas que serán protagonistas de ese cambio, mirándonos a los ojos, y poniendo sobre la mesa el verdadero propósito (para qué) y motivaciones (carencias e ilusiones) para conjuntamente pensar en las posibilidades que podríamos tener para avanzar.

Y dar pasos. Pensar, sentir y hacer. Pasos pequeños, medianos y grandes, pero todos necesarios y todos en la misma dirección. ¿No ves todo el camino? No importa, empieza por un primer paso. Un paso que te aleje del bloqueo, un paso que te permita estar en otro lugar (aunque sea pequeño), un paso que inicie el cambio,… A veces el paso más pequeño es el que realmente cambió todo. El coste de la no acción, de la no decisión,… nunca, es cero. Otra cosa es que los intereses los cobre en diferido…

A pesar de todo lo anterior, provocar o impulsar cambios con intención en la dirección deseada… es posible 😉

¿Añadirías alguna reflexión más?

¿Por qué un coordinador de equipos de innovación es algo más que un jefe de proyectos?

10 mayo, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

Durante algo más de dos años un equipo de profesionales muy diferentes, con especialidades, conocimientos y capacidades muy diferentes hemos trabajado intensamente para entre todos, ofrecer soluciones nuevas que aporten valor (equipo de innovación y cooperación interempresarial). Un viaje intenso, a veces una auténtica montaña rusa, otras una pista de velocidad,… pero desde luego, nada más alejado a un paseo relajado y sedentario.

En el equipo hemos tenido que afrontar muchos cambios, derivados de la propia evolución del proyecto, como cambios en el entorno cercano. Cada miembro del equipo forma parte de una empresa diferente (equipo de innovación y cooperación interempresarial), y los cambios en estos han afectado al equipo, hasta el punto que a lo largo del proyecto hay socios (empresas) que ya no están, y en otros casos, manteniéndose como socio la organización, la persona que participa en el equipo es diferente.

Cada cambio ha supuesto una readecuación del propio equipo. Los equipos son sistemas vivos y como tal,

a lo largo del tiempo el grado de participación de cada miembro es diferente (en intensidad, presencia e involucración), así lo requiere también el proyecto,
los intereses, necesidades y expectativas de cada miembro (persona que participa en el equipo, pero también de su propia organización que a su vez ejerce una presión o influencia en cada miembro) van variando
el nivel de compromiso varía en función de cómo el equipo es capaz de ir respondiendo a cada uno de los retos (respecto a la tarea y respecto a la consideración de las personas que forman el equipo), y de la actitud que se observan en los demás miembros del equipo de manera individual
el propio objetivo del equipo, el propio encargo y, por supuesto, su solución puede ir variando en función de los avances a partir del contraste con la realidad.

Si atendemos a lo que una buena amiga dice, “si duele es que estás innovando”, desde luego, algo de eso hemos hecho. La experiencia ha sido muy positiva, pero inevitablemente ha habido tensión tanto en relación a la tarea, y como consecuencia, también en el equipo. A día de hoy, cerca de cerrar la primera fase de este proyecto, el resultado ha sido muy satisfactorio, tanto en resultados como en la riqueza del propio proceso. Porque sinceramente, tan importante es el propio resultado como todo lo aprendido en el camino, sobre lo que sirve y lo que no, lo que se puede hacer y lo que no (ahora), lo que aporta valor y lo que no…. y s0bre lo que ayuda o no al funcionamiento del propio equipo.

Mirando hacia atrás, y con lo que hoy en día sé sobre estas personas, proyecto, sector, producto,…. muchas cosas haría diferente, pero no es menos cierto que nunca habríamos llegado a estas conclusiones y aprendizajes sin haber pasado por cada una de las decisiones, dificultades, callejones sin salida… incluso golpes de suerte (alguna ha podido haber…aunque tal vez algo habremos hecho también para que esta “suerte” emergiera y estuviéramos en el momento adecuado en el lugar adecuado con las personas adecuadas ;-)). Lo que ahora es obvio, era una gran nebulosa al inicio…o incluso ni existía (¿Podríamos definirlo como aprendizaje?). Algo así como después de visto…

Pero sí, basándome en ésta y otras experiencias prácticas, como participante activo en equipos que cooperan para construir algo nuevo (muchos equipos exitosos y, lamentablemente, también algunos equipos que han sido un fracaso, pero auténticos maestros para mi) puedo afirmar y afirmo que participar en un equipo de innovación, trabajando desde la cooperación y construcción de nuevas soluciones desde las diferencias, además del desarrollo de competencias profesionales, supone una transformación en todas y cada una de las personas que componen el equipo.

Porque transitar por un camino en el que hay más incertidumbres que certezas, donde hay situaciones (del propio equipo o del entorno cercano del equipo) que tensionan al equipo, donde estamos obligados a apoyarnos unos a otros para avanzar, cooperando, aportando cada uno lo que tiene y superar los intereses individuales para que prevalezca el bien común, tanto en relación a la tarea como a las personas que conforman el equipo, requiere la integración de nuevas formas de trabajo, nuevos paradigmas, donde además de la dimensión cognitiva, es necesaria gestionar las dimensiones emocionales y conductuales.

Porque necesitamos pasar de una buena suma de las aportaciones individuales de las partes, a una combinación enriquecida de las mismas, que sólo es posible si ponemos al servicio del equipo nuestras capacidades, y a partir de ahí, construir todos juntos y permitir que emerjan nuevas capacidades, conocimientos y soluciones.

Porque posibilitar que las personas den un plus extra, mucho más que lo que “se ha presupuestado” o lo que se podría definir como bueno, pero que a veces siendo bueno no es suficiente… supera con creces una gestión de asignación de tareas, plazos, calidades y responsabilidades (aunque evidentemente también hay que hacerlo).

Porque es indispensable crear el contexto de confianza y sensación de potencia del equipo, una visión compartida y ofrecer a cada uno el lugar desde donde puede aportar en la construcción… es lo que hace que en un momento dado una persona decida dar esa milla extra, ese plus que hace que en un momento dado el “hasta aquí hemos llegado” pase a ser “vamos a darle una nueva vuelta… busquemos nuevas alternativas… agarrémonos al agujero del clavo ardiente…” y sí… superemos el “es imposible”.

Porque sí, porque la innovación y “la magia” aparece cuando trabajas con personas dispuestas “a jugársela”, a asumir riesgos… sumando, y sí, es entonces cuando muchas cosas interesantes se pueden hacer.

Para que esto se pueda dar, en los momentos de incertidumbre e inseguridad personal, debe encontrar en el equipo el ancla que le permita trascender esa inseguridad, no desde la retirada hacia la seguridad individualista de no mostrar u ofrecer sus capacidades (y exponerse a salir dañado personal o emocionalmente), sino desde el aprecio real y la valoración de sus propias capacidades y valor a ojos de los demás. Porque, ¿no es aceptación, reconocimiento y seguridad lo que absolutamente todas las personas necesitamos?

Porque en definitiva, necesitamos la flexibilidad y madurez emocional necesaria para superar posiciones individualistas para construir algo entre todos, que difícilmente alcanzaríamos de manera individual. Y eso, si bien hay parte que se “trae de casa”, se construye y entrena trabajando en equipo, afrontando las situaciones con madurez, y en definitiva, creciendo profesional y personalmente.

Impacto en resultados del liderazgo compartido

1 febrero, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

Me gustaría que hicieras un ejercicio de imaginación conmigo y te imaginaras la siguiente escena… Tú, junto a otras personas, formáis parte de un equipo de relevos. Todos tenéis características diferentes, pero estáis bien entrenados y estáis en buena forma física. Te invito a que te imagines la escena…

en este equipo todos tenéis un objetivo compartido: llegar ENTRE TODOS a la meta lo antes posible… y solos no podéis lograrlo
cada corredor quiere hacer la mejor etapa posible… pero entiende y comparte que el objetivo común se alcanza cuando las capacidades de todos se combinan de manera que el tiempo total de la carrera es lo más rápida posible (bien común integra objetivos individuales)
en esta carrera, el recorrido no es constante, hay pista, hay montaña, hay piedras,… (entornos diversos y cambiantes)
algunas etapas pueden ser más largas, otras más cortas… unas más tranquilas, otras más intensas… (diversidad proceso y tarea)
cada corredor puede participar en más de una etapa o tramo de la carrera… incluso en algún tramo pueden correr varios corredores a la vez (tareas compartidas, capacidades diversas)
además, el recorrido es un poco “sorpresa” y no podéis ir al terreno, estudiarlo y planificarlo palmo a palmo previamente… sí tenéis unas cuantas indicaciones de cómo puede ser el recorrido (algo ambiguas), lo cual puede permitir cierta planificación de la carrera… y planificáis previamente en base a la información que tenéis, sabiendo que la realidad se impondrá a la planificación (brújula, conocimiento e intuición más que gps)
de hecho, de repente surgen circunstancias, a mitad de carrera, que eran “imposible” de prever y necesitan de respuesta rápida basado en conocimiento aplicado con una suma de cierto grado de improvisación…. la estrategia en acción se antepone a la planificación…(cambios en el entorno)
cada etapa requiere de diferentes habilidades, fuerza, ingenio y nivel de respuesta…. (necesidades y capacidades diferentes)
tenéis la capacidad de elegir en cada momento qué corredor es el que está más fuerte o tiene las mejores capacidades: el rendimiento de una persona no siempre es constante, y pasado un tiempo, también desciende su capacidad-rendimiento, ni todos los días son iguales… (adaptabilidad, adecuación)
además no todos los corredores “sirven igual” para correr todas las etapas, algunos están mucho más capacitados para un tipo de etapa que otros: : velocista, resistencia, corredores de montaña,.. (diversidad y complementariedad)
no olvidéis que el objetivo no es maximizar los tiempos individuales, sino entre todos, llegar,en este caso no lo más lejos posible, pero sí lo antes posible, (interdependencia)
pero lo que sí es cierto es que todos necesitan de los demás: porque las fuerzas apremian, y seguir corriendo más tiempo de lo adecuado es voluntad pero no inteligencia, (orientación al logro, sinergias)
y está claro que si el objetivo es ganar la carrera, hay que poner la capacidad al servicio de ese objetivo común, en lugar de anteponer los egos individuales que os harán lucir individualmente pero que os llevará a perder la carrera (eco vs ego)
porque necesitáis decidir cuándo dar relevo:
Glen Ligon Give us a poem
- a veces, como antes de empezar la carrera, cuando estudiáis el recorrido, estáis juntos y podéis tomar las decisiones en conjunto (no es lo mismo que por consenso ni por unanimidad…), (objetivos y procesos compartidos)
- no siempre estáis todos juntos para tomar decisiones, ni todos veis la escena con la suficiente nitidez como para tener criterio válido para decidir: lo importante no es estar todos, sino tomar las decisiones que hay que tomar por el bien del equipo, en el momento que hay que tomarlas (una buena decisión aplicada en un momento no adecuado puede ser una nefasta solución) (adecuación, momento oportuno, agilidad)
- aunque tampoco se trata de atribuirse más capacidades individuales que las que te corresponde… busca, salvo que no se pueda, al equipo: mejor decisiones en equipo que individuales (corresponsabilidad y suma de capacidades)
- y el equipo confía en que quien toma las decisiones lo hace lo mejor que sabe y puede (se asume que tanto las buenas como las malas decisiones son igualmente del equipo) en función de la información que tiene (¡ojalá conociera todas las variables, pero es un mundo real e imperfecto!) (responsabilidad compartida e información incompleta)
- las decisiones además a veces son evidentes, otras instintivas y se dan de manera natural (casi no parece ni que se toman decisiones), pero otras veces muy difíciles de tomar, porque aparentemente no hay “buenas soluciones” o “soluciones sin riesgo” que nos permitan ganar la carrera (riesgo)
pero lo que está claro es que aunque todos sois grandes corredores (talento y autonomía), hay momentos en los que TODOS necesitáis del apoyo de otro compañero, y gracias a eso, lográis dar ese extra y sacar las fuerzas “de donde no sabíais ni que teníais”,… (apoyo mutuo, vulnerabilidad)
y es inteligente y coherente con el objetivo común pedir relevo o ayuda a tiempo, porque el rendimiento de cada uno de los corredores afecta directamente en el rendimiento global y en el esfuerzo que otros corredores tendrán que hacer (pedir ayuda, cooperación)
y escucharos unos a otros, aportando también vuestro punto de vista (autonomía de pensamiento), pero con la flexibilidad necesaria para poder también cambiar de opinión, sin enfrascarse en imponer tu punto de vista (flexibilidad mental), sino crear debates constructivos y creativos (creatividad y negociación creativa de soluciones)
y aprender unos de otros os hace mejores tanto como equipo, como a cada uno de vosotros individualmente (aprendizaje compartido)
y así ese objetivo compartido y ambicioso, que tiene sentido en sí mismo (resultados y bien común) pero también en cuanto a la posibilidad que ofrece a nivel personal de ponerse a prueba y alcanzar retos que transcienden de las capacidades individuales (desarrollo personal)
entre todos, sumando fuerzas de manera inteligente, se convierte en alcanzable. (espíritu de superación y logro)

Pues cuando el equipo se comporta de esta manera, cooperando unos con otros, trabajando conjuntamente por un bien común, poniendo sus capacidades al servicio de este objetivo (que también integran objetivos personales) y dejando de lado actitudes que anteponen la individualidad egoísta y las luchas de poder…

De manera que trabajan con rigor, responsabilidad, poder (capacidad de toma de decisiones) y reconocimiento distribuidos, en la medida que el avance hacia ese objetivo común lo requiere (y logran pasar de un liderazgo individual a un liderazgo compartido), con espíritu emprendedor e inconformista, buscando llegar un poco más lejos…

… es cuando los equipos (y también las redes de cooperación interempresarial) tienen la capacidad de lograr resultados que superen la suma de las capacidades individuales,

y evitan que el resultado sea una simple suma de aportaciones (sin pérdida de valor en el mejor de los casos).

Esta es una de las principales conclusiones de la formación-acción-investigación “Liderar Equipos de Innovación”, que hemos venido desarrollando entre 2015 y 2018, un equipo multidisciplinar de la UPV-EHU, Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional trabajando conjuntamente con 14 organizaciones y 20 equipos de innovación con sus respectivos 20 encargos.

La buena noticia, que trabajar en equipo se entrena y aprende, que liderar se entrena y aprende… con método, con rigor… y mientras se trabaja en equipo. Porque a trabajar en equipo se aprende trabajando en equipo, y a liderar un equipo, poniéndose a trabajar al servicio del equipo.

Creando sanas relaciones de colaboración jerárquica

23 enero, 2018 by Olaia Agirre Leave a Comment

El equilibrio es una gran virtud difícil de alcanzar:

encontrar el punto de equilibrio entre apoyar y estar ahí para ayudar a hacer (“hacer hacer”) y avanzar a tus colaboradores y equipo,
y a su vez mantener la distancia adecuada (incluso mordiéndose la lengua más de una vez si hace falta) para dejar hacer y a través de ese dejar hacer afloren las capacidades de estas personas (en muchos casos capacidades que cuando surgen nos sorprenden muy gratamente, por inesperadas al haberse mantenido,a veces incluso para esa persona, en estado totalmente latente y oculta)

y encontrar ese equilibrio que debe asumir quien lidera personas y equipos, es una de las tareas más difíciles a realizar. La cuadratura del círculo.

Es una labor compartida entre los dos, responsable y colaborador, ya que el espacio que libera uno desde la confianza en las capacidades de aprendizaje y buen hacer (la calidad nunca debe ser olvidada, si bien hay que ajustar las expectativas a la realidad y a la curva de aprendizaje requerida), debe ser ocupada por la otra persona, desde la responsabilidad (tratando de ofrecer lo mejor de uno mismo), desde la humildad (es un proceso de aprendizaje) y el coraje (asumiendo el reto de demostrar su capacidad de aprender y de hacer).

Pero encontrar ese difícil equilibrio, tiene trampas y dificultades por ambas partes:

Respecto al responsable:

A veces el afán de protección y querer ayudar del responsable impide que el colaborador pueda desplegar su capacidad y poder hacer libremente. Un sentimiento paternalista que hace asumir el papel protector, olvidando que la mejor manera de ayudar no es pescar para él,sino enseñarle y dejarle pescar.
La necesidad personal de control y seguridad, los tiempos y las exigencias de los clientes internos y/o externos apremian, y hace que, si bien a nivel racional pensemos e incluso prediquemos la necesidad de delegar y permitir el desarrollo de los colaboradores, en la práctica, el margen de actuación que les permitimos sea muy estrecho (incluso agobiante).
Por el contrario, el no querer interceder en el desarrollo del colaborador, puede crear mayor distancia de la aconsejada. Sin querer se adopta una actitud de “estoy disponible para lo que quieras” y se deja toda la responsabilidad de la interacción en el colaborador. Esta distancia, y al mensaje implícito de autonomía que se lanza, hace que muchas veces, esa petición de ayuda cueste más de lo que debiera. No debemos olvidar que normalmente es el que necesita ayuda al que más le cuesta tanto darse cuenta de esto como pedir ayuda, máxime cuando el problema deviene más de una incomprensión de lo que está sucediendo o del por qué del mismo (saber dónde está el problema es en sí misma parte de la solución) y a veces es simplemente esto lo que necesitamos compartir y aclarar.

Respecto al colaborador:

Ese momento de soltar la mano y asumir la responsabilidad completa de su trabajo y su desarrollo , con sus aciertos y desaciertos, imprime cierto vértigo, y en la práctica, retiene y reclama mucha atención del responsable. No atreverse a tomar decisiones sin su aprobación o visto bueno reflejan esta inseguridad y negación de asumir la responsabilidad con todas sus consecuencias (no me refiero a decisiones que necesiten su delegación o autorización formal, sino a aquellas decisiones que tienen delegadas y son parte de su función, y que andan dando vueltas (parálisis por análisis) o se consultan con problema-solución aportada, o sin aportar pero en la recámara, y sin atreverse a decir que ha tomado la decisión)
En otros casos, el querer demostrar autosuficiencia “puedo con todo” y el “no querer molestar”, puede llevar a la persona a no pedir la ayuda necesaria, o simplemente, una visión complementaria de un experto con conocimiento valioso, que puede ayudarle en el buen desarrollo de su función.

¿Cómo avanzar hacia el equilibrio?

Trabajando la relación entre ambos desde la transparencia, la comunicación abierta y fluida. Trabajar la presencia, los contactos informales fuera de despacho, poder acercarse el uno al otro (especial esfuerzo por parte del responsable de acercarse donde se encuentra el día a día y donde las cosas ocurren), el preguntar, interesarse (no controlar), mantenerse informado, conversar de manera más o menos informal y así tomar el pulso del equipo desde la distancia-o no como protagonista, pero a su vez, mantener su presencia disponible y fácilmente accesible para el colaborador y el equipo.

Y entendiendo que ambos tienen objetivos compartidos, y son un recurso mucho más valioso cuando cada uno cumple su función: haciendo y dejando hacer, pero además trabajan juntos de manera complementaria.

Nuestro miedo más profundo- Marianne Williamson

14 noviembre, 2017 by Olaia Agirre Leave a Comment

Este poema escrito por Marianne Williamson y leído por Nelson Mandela en su discurso de investidura como Presidente de Sudáfrica en 1994,es una auténtica joya.

Habla del miedo que encuentro en muchas personas con las que trabajo, que no es tanto a fracasar (que también), sino realmente a reconocerse sus capacidades (no desde el ego y la vanidad), y a ocupar su lugar, dejando que estas capacidades (y ellos) brillen con luz propia.

Va dedicado a todos vosotros, que a veces necesitáis recordaros que sí, que es vuestra luz y la responsabilidad que ella conlleva la que necesitamos los demás.

Nuestro miedo más profundo no es no ser capaces.
Nuestro miedo más profundo es que somos enormemente poderosos.

Es nuestra luz, no nuestra oscuridad lo que más nos asusta.

Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, atractivo, talentoso, fabuloso?
De hecho, ¿quién NO eres para no serlo? Eres un niño de Dios.

El disminuirse no le sirve al mundo.
No hay nada de sabiduría en encogerse para que otros no se sientan inseguros cerca de uno.

Estamos predestinados a brillar, como los niños lo hacen.
Nacimos para manifestar la gloria de Dios que está dentro nuestro.
No está solo en algunos de nosotros, está en cada uno.

Y cuando dejamos que nuestra luz brille, inconscientemente permitimos que otros hagan lo mismo.

Al liberarnos de nuestros propios miedos, nuestra presencia automáticamente libera a otros.

Marianne Williamson